實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)應(yīng)掌握“通過六西格瑪促進(jìn)突破性優(yōu)化，有效創(chuàng)造短期和長期財務(wù)效益”的原則。每一個成功推行六個西格瑪?shù)钠髽I(yè)，都善于將六個西格瑪改革的力量引導(dǎo)到最賺錢的經(jīng)營活動中，即將六個西格瑪活動與公司的經(jīng)營目標(biāo)相結(jié)合，為企業(yè)創(chuàng)造最大的ROI(投資回報)效應(yīng)。


天行健咨詢老師指出:如何將企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)與六大西格瑪活動結(jié)合起來，關(guān)鍵在于項目的選擇。在實施六西格瑪中未能取得良好效果的企業(yè)，往往其管理層制定改革議題的能力也不足，他們無法借助六西格瑪?shù)牧α縼韺崿F(xiàn)戰(zhàn)略方針。肩負(fù)項目選擇重任的人必須具備戰(zhàn)略思維能力，能夠通過項目選擇引導(dǎo)企業(yè)改革的力量投入到最有效的事務(wù)中。


天行健咨詢的程老師把六個項目的方案分為五個層次。程老師試圖為各公司實施六自查提供參考。事實上，這種分類不僅可以為六個西格瑪推動者提供參考，也可以為推動其他優(yōu)化運動的組織提供參考，它還可以用來檢查企業(yè)在制定問題時是否還有優(yōu)化的空間。以下是對每個集合的描述:


一級:六西格瑪黑帶或綠帶自行選擇六西格瑪項目。


很多推行六西格瑪?shù)墓緦趲Ш途G帶要做什么項目關(guān)注不夠。他們經(jīng)常在沒有足夠提示的情況下，由黑帶和綠帶自己提出建議。如果審查不夠嚴(yán)謹(jǐn)，很容易草率立案。黑帶和綠帶級別的人大多不能準(zhǔn)確把握公司最高管理層的戰(zhàn)略思維，也不能輕易照顧到不同部門的整體利益。所以黑帶和綠帶開發(fā)的很多項目都很成功，但優(yōu)化效果未必能為企業(yè)的成長帶來重大突破。導(dǎo)致公司里的主要改革人員投入到不太重要的事務(wù)中，從而空轉(zhuǎn)了優(yōu)化力量，還因為推進(jìn)六個西格瑪占用了這些精英力量的時間資源，干擾了原本的成長進(jìn)步節(jié)奏。這種情況不應(yīng)該。但是，這個項目的選擇是最常見的。


第二級:領(lǐng)導(dǎo)/部門負(fù)責(zé)人在自己的管理范圍內(nèi)選擇項目。


正規(guī)六西格瑪培訓(xùn)的設(shè)計，即針對項目選擇的重要性，在冠軍培訓(xùn)中花了相當(dāng)比例的時間講解項目選擇的重要性和原則，試圖讓冠軍在選擇六個西格瑪項目時承上啟下，匯聚來自上層的戰(zhàn)略需求和來自基層的優(yōu)化聲音。


在選擇項目時，主要考慮的是實現(xiàn)部門的KPI目標(biāo)和項目的財務(wù)效益。一般來說，在這種情況下，企業(yè)可以通過領(lǐng)導(dǎo)提出的優(yōu)化活動，有效地優(yōu)化短期財務(wù)效益。但如果沒有高層的跨部門管理會議來決定企業(yè)層面的改革方向，這種制度最常見的弊端就是領(lǐng)導(dǎo)提出的項目很容易在部門利益范圍內(nèi)變窄，不容易全面地、戰(zhàn)略性地照顧到公司的最大利益。另外，僅限于部門內(nèi)部優(yōu)化，也使得部門之間的隔閡越來越深，不利于部門間協(xié)作的建立。


三級:在財務(wù)效率目標(biāo)下，打破部門壁壘，增加跨部門的改革活動。


在更進(jìn)一步和更先進(jìn)的管理系統(tǒng)中，企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化行為的選擇是基于總財務(wù)效益最大化的原則。在這樣的格局下，很多企業(yè)以財務(wù)效益為目標(biāo)，企業(yè)高層分別從成本和銷售兩方面發(fā)力，打破部門壁壘，自上而下分別進(jìn)行KPI，列出企業(yè)擴大財務(wù)效益的機會。逐一估算各個層次KPI目標(biāo)與現(xiàn)狀的差異所代表的財務(wù)效益規(guī)模；同時，每個KPI達(dá)標(biāo)所需的行動項目及其財務(wù)效益也逐一確認(rèn)，以確保無論是在目標(biāo)中還是在行動中，都有足夠的計劃支持年度財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。這個公式還是比較實際可行的，可能最大的不足是沒有具體的保障與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略相銜接。因此，如果沒有配套的平衡措施，雖然可以保證短期的財務(wù)利益，但可能會造成企業(yè)經(jīng)營過于短期，而忽視長期的利益相關(guān)活動。


第四級:六項西格瑪活動完全與公司戰(zhàn)略掛鉤，而不僅僅關(guān)注財務(wù)利益。


如果一味強調(diào)項目的財務(wù)效益，有時可能會扭曲公司資源配置，形成過度投資的短期盈利活動，忽視或壓制長期發(fā)展需求，不利于企業(yè)的長期競爭。基于此，許多公司調(diào)整了六個西格瑪項目的選擇方向。具體操作內(nèi)容或遵循或采用類似平衡計分卡的公式，詳細(xì)具體地規(guī)劃公司的競爭戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，既考慮公司的短期財務(wù)利益，又分配適當(dāng)?shù)馁Y源投資于公司長期發(fā)展所需的活動。這種項目選擇很容易以神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)的外觀整合企業(yè)內(nèi)部的資源，打破管理者門戶之見，讓每一個既定的項目都能為公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)做出貢獻(xiàn)，也解決了一些單位如人力資源、公關(guān)、會計財務(wù)部門、客服中心、R&D中心等在參加六大西格瑪活動時無法提供高財務(wù)效益項目的困境。在這樣的格局下，最常見的典型變化就是公司可以優(yōu)化一些與內(nèi)外部客戶滿意度相關(guān)的問題，而不是一味追求成本的降低。


第五級:通過廣泛認(rèn)識客戶和市場的需求，制定公司戰(zhàn)略，并在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下推出客戶期望的項目。


很多公司都有很好的戰(zhàn)略制定機制和能力，但是，在戰(zhàn)略制定和優(yōu)化課題開發(fā)過程中，難免過于內(nèi)部需求導(dǎo)向，對外部需求重視不夠。近年來，一股“價值”風(fēng)吹向六大西格瑪活動，強調(diào)以客戶為導(dǎo)向，積極探索客戶聲音，滿足客戶需求。就影響而言，六西格瑪?shù)捻椖窟x擇，以類似于“在客戶處，為客戶”的理念為指導(dǎo)，通過客戶意見調(diào)查活動，真正了解客戶的需求以及客戶如何衡量價值，進(jìn)而以客戶衡量價值的方式衡量公司的內(nèi)部運營績效。這樣結(jié)合四級套件，可以更快速有效的滿足客戶的需求，建立更令人印象深刻的價值形象。


以上總結(jié)了五個六西格瑪項目選項，主張企業(yè)至少要達(dá)到上述第三層次的水平，并在第四、第五層次的選項中不斷追求成熟運營，才能充分、真正發(fā)揮六西格瑪這一系統(tǒng)、科學(xué)的優(yōu)化方法的效用。


期待實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)能得到新的啟發(fā)，明白六西格瑪不應(yīng)該只是六個西格瑪?shù)暮趲Ш途G帶之間的培訓(xùn)活動。企業(yè)應(yīng)該從更高的戰(zhàn)略高度來看待六西格瑪活動，要求管理層投入更多的精力來連接和整合企業(yè)戰(zhàn)略、客戶聲音和優(yōu)化行動等關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動，以發(fā)揮最大的綜合效應(yīng)，使六西格瑪成為企業(yè)滿足客戶需求、改善經(jīng)營成果和加強企業(yè)競爭力的最佳競爭工具。


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