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大多數(shù)企業(yè)處于4sigma水平，質(zhì)量成本為銷售額的15% ~ 25%。但是，達到5sigma水平的質(zhì)量成本是銷售額的5% ~ 15%；如果達到六西格瑪，質(zhì)量成本不到銷售額的1%。所以在六西格瑪?shù)母拍钪校鞲瘳斔皆礁撸|(zhì)量成本越低。

六西格瑪?shù)钠焚|(zhì)定義為客戶和供應(yīng)商從商業(yè)關(guān)系的各個角度共同認(rèn)可的價值理念。對于客戶來說，這種價值觀念意味著以盡可能低的價格購買高質(zhì)量的產(chǎn)品；對于供應(yīng)商來說，意味著在獲得最大可能利潤的同時，提供客戶期望水平的產(chǎn)品。這里的產(chǎn)品不僅包括傳統(tǒng)產(chǎn)品，還包括服務(wù)、項目或流程。

全面實現(xiàn)六西格瑪需要全公司上下使用相同的六西格瑪工具和相同的六西格瑪語言。按照六西格瑪來設(shè)計和規(guī)劃產(chǎn)品，是六西格瑪成功的重要起點。六西格瑪不僅關(guān)注持續(xù)改進，還關(guān)注目標(biāo)。通過6 西格瑪，清楚的知道自己的水平，需要提高多少，離目標(biāo)還有多遠(yuǎn)。六西格瑪不是一套空談理論，它特別關(guān)注企業(yè)的底線收益。假設(shè)一家大型企業(yè)有1000個基層單位，每個基層單位使用六西格瑪每天節(jié)省100美元，按照一年300天計算，企業(yè)一年將節(jié)省3000000美元。

實施六西格瑪質(zhì)量管理需要注意什么？

在摩托羅拉和通用電氣使用六西格瑪取得巨大成功之后，現(xiàn)在它已經(jīng)吸引了許多公司效仿。但是，在實現(xiàn)六西格瑪管理時需要注意什么呢？

首先，現(xiàn)在企業(yè)中似乎有一種觀點，好像六西格瑪只是一個提高產(chǎn)品質(zhì)量管理的工具。很多企業(yè)老總認(rèn)為“我們企業(yè)生產(chǎn)效率高，質(zhì)量好，完全沒有必要實施六西格瑪”

其實這是個誤會。六西格瑪將“量化”的理念貫徹到企業(yè)的每一個角落，不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的生產(chǎn)上，在服務(wù)、人力資源等很多指標(biāo)難以量化的非生產(chǎn)領(lǐng)域也發(fā)揮著巨大的作用。

其次，任何偉大的質(zhì)量管理實踐都不可能是靈丹妙藥，實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)也是如此。制約他們成功的因素有很多，其中保持對六西格瑪?shù)臒崆闃O其重要。例如，通用電氣每年在六西格瑪培訓(xùn)上花費近4億美元。起初，如此高的成本引起了強烈的反對。因此，為了保持人們對六西格瑪理論的熱情，韋爾奇主席向所有高層管理者下了一道命令，任何人，無論資歷高低，都不得在沒有六西格瑪培訓(xùn)的情況下被提升到管理崗位。被提升者必須完成培訓(xùn)課程；高管40%的年終獎將取決于六西格瑪管理層合規(guī)水平。

第三，要充分考慮企業(yè)的財務(wù)狀況和自身企業(yè)是否有資金保證執(zhí)行六西格瑪。

第四，企業(yè)文化的選擇。六西格瑪?shù)膶嵤┛赡軙υ械墓疚幕a(chǎn)生沖擊，領(lǐng)導(dǎo)者要充分考慮是保持現(xiàn)有文化穩(wěn)定發(fā)展還是改變它。

最后，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是錯誤的，大方向是錯誤的，那么無論如何導(dǎo)入六西格瑪，都會有極其惡劣的后果。

當(dāng)前，順應(yīng)質(zhì)量管理的發(fā)展趨勢，發(fā)揮六西格瑪?shù)膬?yōu)勢，是構(gòu)建“發(fā)布、管理、治理”三位一體提升質(zhì)量，全面提升質(zhì)量管理的契機和有效途徑。當(dāng)然，六西格瑪并不是萬能的，它更適合大中型企業(yè)，不一定適合小型企業(yè)，但可以作為一個有益的參考。