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評估業務前景和未來發展路徑。

第一步是對公司的現狀和未來的短期和長期前景進行全面的回顧。要回答的關鍵問題見問題1。

一、評估業務未來發展需要回答的關鍵問題

1.公司的戰略方向是否清晰？

(1)我們是否充分了解公司給市場和客戶帶來了什么價值？

(2)是否有計劃采取相應的策略來應對公司面臨或潛在的市場挑戰、技術等。

2.公司面臨的機遇能否滿足公司的財務和增長目標？

(1)公司的經營狀況是否健康？你有為客戶和股東提供價值所需的資本和現金嗎？

(2)公司能否達到分析師和投資者的預期？

(3)公司對未來是否有明確的主題或愿景，并被充分理解和持續傳達？

3.公司是否擅長快速有效地應對新情況？

(1)公司是否能夠計劃和管理變化(新產品、業務收購、增長等)。)，還是更傾向于對公司內外發生的事情做出反應？

(2)公司是否創造了真正創新的產品和服務來保持業務領先？

(3)客戶需求的穩定性如何？公司的技術穩定性怎么樣？

(4)公司在維護和提高智力資本方面做得如何？

一般來說，如果公司對未來的預測是客觀現實的，前景美好的公司是不需要依靠六西格瑪來維持成功的。然而，在21世紀的商業環境中，自滿和/或過度自信往往是危險的。因此，為了應對不可預見的事件，作為一種保護手段，對樂觀的預測打個折扣不失為一個好主意。

事實上，能夠幫助公司創造光明的商業前景也是采用六西格瑪不可抗拒的理由。有多少已經使用六西格瑪來幫助他們的業務避免他們將面臨的災難的公司正在經歷強勁的業務增長和對未來業務的積極預測？例如，我們的一個客戶(一家綜合物流公司)在過去十年中業務增長了10倍。由于各大公司仍在外包其物流和倉儲活動，我們有充分的理由預見該公司在未來將保持類似的成就。盡管如此，這家物流公司仍然堅持使用六西格瑪來確保和鞏固其增長勢頭和競爭地位。

評估公司當前的經營業績

即使公司的經營狀況很好，但仔細觀察，意識到公司存在的問題或不足，還是很重要的。六西格瑪更容易誠實準確的評價公司現狀。回答問題2時，數據越有說服力越好。

2.評估當前業務績效時要問的問題

1.公司目前業務的整體結果如何？

(1)銷售和利潤目標實現了嗎？

(2)是否有表現不佳的領域(產品、業務單位)？

(3)公司在關鍵指標方面的表現如何？這些測量真的有意義嗎(例如，它們是基于真實數據的嗎)？

(4)最終表現是否有較大偏差？

2.公司在關注和滿足客戶需求方面的效率如何？

(1)你了解客戶真正需要的是什么嗎？

(2)公司與關鍵客戶/業務板塊的關系如何？這些客戶/細分市場會說什么？

(3)主要是價格競爭嗎？公司是否有可能找到更好的方式為客戶提供價值？

(4)公司提供的服務是否與產品的質量水平相匹配？反之亦然？

(5)向市場推出新產品或服務有多成功？

(6)供應鏈中是否只能有一個參與者滿意，而其他人不滿意？

3.公司運營效率如何？

(1)流程中的返工和浪費程度如何？

(2)公司是否“忙于”治愈炎癥和解決問題，以至于從不花時間去改善事情？

(3)單位成本是多少，是不斷提高還是越來越差？

(4)公司的輔助流程(財務、人力資源、廠務和信息技術)是在提高公司向客戶傳遞價值的能力，還是單純強調各種規章制度？

(5)新產品或服務上市的順利程度如何？

雖然此評估對業務和/或要問的更多問題有各種見解，但從“是否應采用六西格瑪的角度”來看，公司還需要判斷以下問題。

1.公司采用六西格瑪，是否有足夠的提升空間？如果一切順利，有源源不斷的收入，那么與可能的收益相比，公司可能不值得你為六西格瑪努力。相反，如果公司看到了一些顯著的改善機會(財務和/或競爭優勢)，那么這就是六西格瑪值得一試的信號。此外，對于某些組織來說,六西格瑪的潛在價值可以改善公司文化或業務習慣(例如，將被動、直觀的業務風格轉變為更加主動的管理風格)。正因為消極的企業文化對業務的負面影響會體現在成本增加上。只要能夠獲得的財務利益明確，公司應該能夠支持“改善企業文化”的要求。

2.改善的最佳機會在哪里？通過評估公司目前的表現，我們可以深入了解優先級最高的需求，這可能是最初六西格瑪項目的重點。

3.客戶知識系統和測量系統的有效性如何？

以上三個問題越難回答，公司就越應該認真考慮采用六西格瑪方法來幫助提高收集“客戶聲音”和測量系統的能力。

評估公司的變革和改進體系和能力。

決定是否啟動六西格瑪的第三大因素是公司現有的改進流程和采用新方法的能力。第二個問題列出了公司要考慮的問題。

三.評估公司變化和改進系統和能力所涉及的問題

1.公司現有的改進和變革管理系統的有效性如何？

(1)公司是否努力改善績效、評估指標和系統？

(2)這些努力是否協調得很好，或者它們只是孤立的解決方案(眾所周知的“東錘西棒”)？

(3)是否有足夠的數據來支持改進活動的優先次序的選擇和結果的測量？

(4)從技術和人員的角度來看，公司在實施解決方案和實施變革方面表現如何？

(5)持續改進是否已融入公司文化？

(6)公司是否善于變革，靈活應對新的業務挑戰？

(7)公司的質量活動/團隊是專注于改進還是僅僅控制事情？

2.公司跨部門流程管理如何？

(1)員工是否了解整個流程？還是你只了解自己的一小部分？

(2)是否為員工提供了充分的機會來了解公司的業務以及提高員工績效所需的關鍵技能？

(3)公司能否快速適應客戶更嚴格的要求或新的需求？

(4)職能團隊是否合作順暢？不同部門之間有壁壘嗎？

(5)決策是否需要經過很多審核或檢查步驟？公司是否信任員工，讓員工自己做決定？

3.哪些改革活動或努力可能與六西格瑪沖突？

(1)近期是否有任何活動，如M&A、新產品上市、戰略變革、系統實施或其他可能吸引員工注意力和占用資源的“重大”活動？

(2)是否有任何其他更改使潛在的六西格瑪解決方案過時？

(3)能否將六西格瑪用于新的活動(例如，幫助在M&A流程中集成新的信息系統或流程重新設計活動)？

第三次評估的目的是檢查時機是否合適，以及公司可能努力實施六西格瑪之前的業務準備情況。即使第一次評估(對公司未來業務的預期)和第二次評估(公司目前的業績)強烈表明公司可以開始實施六西格瑪，但公司可能已經有能力應對挑戰，或者公司可能已經將人力、系統和其他資源投入到其他活動或變革中。在這種情況下，保證公司在領導、時間、精力上的投入都會是問題，更不用說六西格瑪所需的資金投入了。

最初，我們專注于我們認為可以改進的特定機會和項目。接下來，在成功的基礎上，公司決定在全球范圍內實施六西格瑪與簡單地邀請顧問到公司完成一個項目，半年后離開相比，變革管理需要更多的時間。從公司六西格瑪項目中積累的正面經驗讓我們意識到應該從公司內部獲取知識。正因為如此，我們的六西格瑪征程將會更加漫長，更加激烈。目前正在對員工進行六西格瑪培訓，已經培訓了十幾個黑帶。