有些企業(yè)在很長(zhǎng)一段時(shí)間后，不僅能夠生存下來(lái)，還能繼續(xù)發(fā)展，就是因?yàn)槠湮幕哂泻軓?qiáng)的適應(yīng)性，能夠成功應(yīng)對(duì)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。但是，在企業(yè)文化變革中，文化中的某些因素只能改變一次，不可能一次完全改變文化的所有主要因素。事實(shí)上，許多文化的主要因素在文化變革和適應(yīng)中是不可或缺的。


明確的量化目標(biāo)可以減少績(jī)效的波動(dòng)，這就要求六西格瑪項(xiàng)目在開始時(shí)獲得足夠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，以確認(rèn)DPMO或西格瑪?shù)漠?dāng)前水平，從而設(shè)定明確的目標(biāo)。從更廣泛的角度來(lái)看，企業(yè)需要建立一種用數(shù)據(jù)說(shuō)話的文化。


既然六適馬管理方法是從摩托羅拉、通用電氣、聯(lián)合信號(hào)這樣的西方公司產(chǎn)生和發(fā)展起來(lái)的，就必然有他們的企業(yè)文化特色。羅恩·阿什肯納斯等人總結(jié)了六個(gè)適馬的六個(gè)主要文化假設(shè):


1.運(yùn)用數(shù)據(jù)、分析和結(jié)構(gòu)化的問題處理程序，能夠成功解決問題，做出正確的決策；


2.在受過專業(yè)訓(xùn)練、具有解決問題能力的人員領(lǐng)導(dǎo)下，擁有第一手資料的小團(tuán)隊(duì)是尋求有效解決問題的最佳組織形式；


3.一切都不可能一蹴而就。只有實(shí)現(xiàn)每一個(gè)目標(biāo)，把這個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)融入到組織架構(gòu)中，才能取得持久的效益；


4.為了集中精力取得進(jìn)步，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部或在與企業(yè)平行的結(jié)構(gòu)中建立一套等級(jí)分明的人員培訓(xùn)體系，這個(gè)體系中的人員根據(jù)各自的角色和職責(zé)而不同；


5.標(biāo)準(zhǔn)的建立很重要，要在地方和企業(yè)內(nèi)部建立一套標(biāo)準(zhǔn)體系；


6.最高領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)該意識(shí)到促進(jìn)一個(gè)組織發(fā)展和變革的重要性，并應(yīng)積極指導(dǎo)和支持其實(shí)施。


六個(gè)適馬通過整個(gè)業(yè)務(wù)流程中相關(guān)的六個(gè)適馬團(tuán)隊(duì)成員來(lái)推動(dòng)企業(yè)文化的變革，關(guān)系如圖1所示。




6西格瑪對(duì)企業(yè)文化的影響

圖1

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