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據(jù)美國(guó)CNBC消息，當(dāng)?shù)貢r(shí)間3月1日晚間，美國(guó)通用電氣前董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克?韋爾奇（Jack Welch）在家中因腎衰竭去世，享年84歲。韋爾奇執(zhí)掌通用電氣長(zhǎng)達(dá)20年，2001年9月退休。他被譽(yù)為“最受尊敬的CEO”，“全球第一CEO”，“美國(guó)當(dāng)代最成功最偉大的企業(yè)家”。韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣，從一家制造業(yè)巨頭轉(zhuǎn)變?yōu)橐苑?wù)業(yè)和電子商務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)巨人，使百年歷史的通用電氣成為真正的業(yè)界領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)。

在短短20年間，這位商界傳奇人物使GE的市場(chǎng)資本增長(zhǎng)30多倍，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展成位列全球第一的世界級(jí)大公司。他所推行的“六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。

1935年11月19日，杰克·韋爾奇出生在美國(guó)馬薩諸塞州薩蘭姆市一個(gè)普通的家庭，父親性格沉穩(wěn)，言語(yǔ)不多，他為波士頓與緬因鐵路公司工作，早出晚歸，所以培養(yǎng)孩子的任務(wù)就落在了母親的肩上。杰克是家里惟一的孩子，身材矮小，還帶點(diǎn)口吃。

對(duì)杰克影響最大的是母親，雖然她很晚才有了這個(gè)孩子，但卻從不溺愛(ài)，她知道兒子的自卑心理，并不打擊他，她的關(guān)心更主要是逐步提高杰克的能力和意志力，杰克非常尊敬乃至崇拜母親：“她是一位非常有權(quán)威性的母親，總是讓我覺(jué)得自己什么都能干，是母親訓(xùn)練了我，要我學(xué)習(xí)獨(dú)立。每次當(dāng)我的行為稍有越軌，她就一鞭子把我抽回來(lái)，但通常都是正面而且建設(shè)性的，還能促使我振作起來(lái)。她向來(lái)不說(shuō)什么多余的話，總是那么堅(jiān)決，我對(duì)她心服口服。”

杰克到了成年還略帶口吃，但母親說(shuō)，這算不了什么缺陷，只有面對(duì)現(xiàn)實(shí)，堅(jiān)持與別人溝通，讓別人了解你，才能主宰自己的命運(yùn)，別人才會(huì)跟你做朋友。她把缺點(diǎn)變成一種激勵(lì)，教會(huì)杰克正確看待自己的缺陷，在此之后，杰克再也不以口吃為恥，這是這個(gè)偉大而平常的母親給予杰克的最大財(cái)富。

事實(shí)上，如果你自己不在意，那么那個(gè)缺陷也就不太重要了。略帶口吃的毛病并沒(méi)有阻礙杰克的發(fā)展，實(shí)際上在后來(lái)，注意到這個(gè)弱點(diǎn)的人大都對(duì)杰克很敬佩，因?yàn)樗鼓芸朔@個(gè)障礙，在商界出類拔萃。

杰克從小就喜歡運(yùn)動(dòng)，尤其喜歡打曲棍球，經(jīng)常到其他城市去參加比賽。母親一直以一種寬松而包容的方式來(lái)教育他，她總是把杰克送上火車，讓他獨(dú)自去參加球賽。在中學(xué)的時(shí)候，杰克當(dāng)上了曲棍球隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，這次經(jīng)歷讓杰克受益匪淺，他開(kāi)始初步對(duì)領(lǐng)導(dǎo)之術(shù)有了一點(diǎn)概念。

中學(xué)畢業(yè)后，正如其他學(xué)生一樣，杰克想進(jìn)入哈佛、耶魯、斯坦福這些著名學(xué)校，但事與愿違，他只進(jìn)了馬薩諸塞州大學(xué)。開(kāi)始時(shí)，他感到非常沮喪，尤其是很多往日的好友都得償所愿，讓他很是不甘，但母親的“面對(duì)現(xiàn)實(shí)”理論讓他打起精神，到了學(xué)校。

剛進(jìn)學(xué)校沒(méi)幾天，他的沮喪就變成了慶幸，又一次體會(huì)到了母親的先見(jiàn)之明。后來(lái)，韋爾奇說(shuō)：“如果當(dāng)時(shí)我選擇了麻省理工學(xué)院，那我就會(huì)被昔日的伙伴們擠壓，很難有出頭之日，正是這所較小的州立大學(xué)，讓我獲得了許多自信。”而所有的管理都是圍繞“自信”展開(kāi)的，人生的成功也不例外。大學(xué)畢業(yè)后，杰克接著攻讀研究生課程，1960年他在伊利諾伊大學(xué)獲得了化工博士學(xué)位，之后在許多可供選擇的公司中，他把通用電氣公司作為自己的第一份工作。

1935年11月19日生于馬薩諸塞州薩蘭姆市，1957年獲得馬薩諸塞州大學(xué)化學(xué)工程學(xué)士學(xué)位，1960年獲得伊利諾斯大學(xué)化學(xué)工程博士學(xué)位。1960年加入通用電氣（GE）塑膠事業(yè)部。1971年底，韋爾奇成為GE化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。1979年8月成為通用公司副董事長(zhǎng)。1981年4月，年僅45歲的韋爾奇成為通用電氣公司歷史上最年輕地董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。

1960年10月17日，杰克開(kāi)始了在通用電氣公司的職業(yè)生涯。他的第一項(xiàng)任務(wù)是找到一個(gè)制造PPO（一種用于化工的新材料）的示范場(chǎng)地，然后把工廠建立起來(lái)。在皮茨菲爾德的一座破敗的樓房里，他與另外一名化學(xué)專家為了建立這座工廠，花費(fèi)了許多心血和精力。

一年之后，這個(gè)工廠終于建立起來(lái)，杰克得到了很高的年度評(píng)語(yǔ)。但是，讓他失望地是，通用電氣公司只按照標(biāo)準(zhǔn)給他加了1000美元。因?yàn)闊o(wú)論表現(xiàn)得好與壞，每個(gè)人都獲得了同樣的加薪。在這一刻，杰克感到這個(gè)公司的官僚主義是如此嚴(yán)重，體制是如此僵化，和他以前想象地完全不同。于是，他準(zhǔn)備辭職，去伊利諾斯州國(guó)際礦物化學(xué)公司工作。

當(dāng)時(shí)，作為部門負(fù)責(zé)人的魯本·古托夫聽(tīng)到韋爾奇即將離職的消息非常震驚，他決心不惜一切代價(jià)留住這位與眾不同的年輕人。于是，他在告別宴會(huì)的前一天，邀請(qǐng)韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐。在就餐之際，古托夫?qū)f爾奇展開(kāi)4個(gè)小時(shí)的說(shuō)服攻勢(shì)。他保證，他將使韋爾奇不受官僚作風(fēng)的糾纏，并將利用大公司的資源為韋爾奇創(chuàng)立一個(gè)小公司的工作環(huán)境。古托夫說(shuō)：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用大公司最好的部分進(jìn)行工作，最差的一部分將離你遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。”

第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答復(fù)。多年以后，魯本·古托夫回憶說(shuō)，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因?yàn)榱糇×隧f爾奇，才留住了通用今天的輝煌。當(dāng)然這只是表面現(xiàn)象，實(shí)際上，魯本·古托夫更大的功勞是留住了一種用人機(jī)制。在之后的幾十年中，韋爾奇使大公司的實(shí)力和小公司的靈活性相結(jié)合的能力得到了驗(yàn)證。古托夫?yàn)轫f爾奇創(chuàng)造了這種環(huán)境，韋爾奇又為更多的人創(chuàng)造了這種環(huán)境。

隨后杰克成了PPO工藝開(kāi)發(fā)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人，雖然這種材料看上去不怎么起眼，并且它很難塑造成型，所以市場(chǎng)不為人看好。但杰克堅(jiān)持了下去，終于制成了一種在高溫下具有很高的強(qiáng)度，并且容易塑造的材料。這種塑料制品的商業(yè)名稱叫“諾瑞爾”。

1965年，通用公司根據(jù)杰克的建議，決定投資1000萬(wàn)美元，建立一座諾瑞爾加工廠，但是“諾瑞爾”的市場(chǎng)如何，誰(shuí)都無(wú)法預(yù)料，于是，在沒(méi)人出頭的情況下，杰克毛遂自薦，成為這個(gè)廠的負(fù)責(zé)人。

杰克非常清楚，這將是一場(chǎng)艱苦的戰(zhàn)斗，但他對(duì)諾瑞爾充滿了自信，當(dāng)時(shí)所有的家用器具都是用金屬制造的，用塑料代替金屬能使產(chǎn)品變得既廉價(jià)又輕便，這將產(chǎn)生一次革命。為了保險(xiǎn)起見(jiàn)，杰克推銷的第一站就是通用的內(nèi)部產(chǎn)業(yè)，但他們都對(duì)這個(gè)大膽的提法將信將疑。

于是杰克在他的工廠里用諾瑞爾制造出了電動(dòng)罐頭起子。他把起子向人們展示，讓人們相信，塑料的用途遠(yuǎn)比人們想象的要多，甚至可以制造汽車車身和計(jì)算機(jī)外殼等。1968年，因?yàn)橥其N諾瑞爾的成功，杰克成為聚碳酸胺脂和諾瑞爾兩種塑料制品部門的領(lǐng)導(dǎo)人，成為通用電氣公司最年輕的一位總經(jīng)理。

為了讓自己的塑料事業(yè)走向成功，為了改變?nèi)藗儗?duì)塑料的認(rèn)識(shí)，杰克用盡了各種辦法，他首先讓那些嬰兒奶瓶、汽車、小器具用品的制造商們了解，利用塑料來(lái)制造這些東西，不但便宜、輕巧，而且更加耐用。然后他別出心裁，用一則巧妙的廣告來(lái)推銷自己的產(chǎn)品：一對(duì)野牛沖進(jìn)了一家瓷器用品店，結(jié)果店里所有的東西都摔得粉身碎骨，只有塑料制品完好無(wú)損。這個(gè)廣告獲得了空前的成功，聚碳酸胺脂的使用終于引發(fā)了制造業(yè)的材料革命，美國(guó)消費(fèi)者對(duì)這種比金屬和玻璃優(yōu)點(diǎn)更多的材料十分青睞，它成了世界上最為重要的塑料。杰克負(fù)責(zé)的塑料企業(yè)首次升格為一個(gè)部級(jí)企業(yè)。

這次成功為杰克的事業(yè)奠定了根基。他說(shuō)：“我這一生中最興奮，同時(shí)也是最值得紀(jì)念的時(shí)光，就是那段與工作小組的同事們共同努力的歲月。”

1971年底，杰克成為通用化學(xué)與冶金事業(yè)部總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)的通用總裁是雷金納德·瓊斯，這個(gè)擅長(zhǎng)于科學(xué)管理的實(shí)業(yè)家做事總是一絲不茍。瓊斯堅(jiān)持，挑選繼任總裁必須經(jīng)過(guò)對(duì)每個(gè)候選人長(zhǎng)期仔細(xì)的考察過(guò)程，然后再理性地選出最具資格的人選。8年后，杰克終于通過(guò)了瓊斯的漫長(zhǎng)而嚴(yán)格的考核，成為通用公司副董事長(zhǎng)。2年后，1981年4月，杰克成為通用電氣公司歷史上最年輕的董事長(zhǎng)和首席執(zhí)行官。那年他45歲，而這家已經(jīng)有117年歷史的公司機(jī)構(gòu)臃腫，等級(jí)森嚴(yán)，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，在全球競(jìng)爭(zhēng)中正走下坡路。

杰克深知官僚主義和冗員的惡果，從他第一年進(jìn)入通用時(shí)，他就已經(jīng)嘗到這種體制的惡果，首先，杰克改革的就是內(nèi)部管理體制，減少管理層次和冗員，將原來(lái)8個(gè)層次減到4個(gè)層次甚至3個(gè)層次，并撤換了部分高層管理人員。此后的幾年間，砍掉了25%的企業(yè)，削減了10多萬(wàn)份工作，將350個(gè)經(jīng)營(yíng)單位裁減合并成13個(gè)主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價(jià)值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。

當(dāng)時(shí)正是IBM等大公司大肆宣揚(yáng)雇員終身制的時(shí)候，從GE內(nèi)部到媒體都對(duì)杰克的做法產(chǎn)生了反感或質(zhì)疑，這是一個(gè)“優(yōu)秀”的企業(yè)應(yīng)該做的嗎？他是不是瘋掉了？因?yàn)樘^(guò)于強(qiáng)硬的鐵腕裁員，杰克被人氣憤地冠以“中子彈杰克”的綽號(hào)。

這就是杰克的經(jīng)營(yíng)理念——數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)原則，立于不敗之地。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場(chǎng)上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。

“我是個(gè)六西格瑪計(jì)劃的狂熱信徒。在改進(jìn)公司運(yùn)營(yíng)效率、提高生產(chǎn)率、降低成本等方面，六西格瑪所帶來(lái)的效力是無(wú)與倫比的。它改進(jìn)了設(shè)計(jì)程序，讓產(chǎn)品能更快地走向市場(chǎng)，減少質(zhì)量缺陷，建立客戶忠誠(chéng)。然而，六西格瑪最大和最未被宣傳的好處是它能夠幫助建立偉大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，這是GE實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵”

1995年6月，通用電氣（GE）傳奇CEO杰克·韋爾奇因心臟病突發(fā)缺席了一次高級(jí)管理會(huì)議，這也是他20年CEO職業(yè)生涯的唯一一次缺席此等級(jí)別的會(huì)議。正是在這次會(huì)議上，他的副總裁拉里·博西迪——后來(lái)推行六西格瑪最成功的企業(yè)之一霍尼韋爾（Honeywell）公司的CEO——提出一項(xiàng)的關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量改善的計(jì)劃。在一年前，GE內(nèi)部的一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，他們產(chǎn)品質(zhì)量平均在3西格瑪?shù)?西格瑪之間，但摩托羅拉——GE的一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，質(zhì)量已經(jīng)達(dá)到5.6個(gè)西格瑪了。

韋爾奇高度重視博西迪對(duì)他的建議，通過(guò)六西格瑪管理來(lái)提升GE的產(chǎn)品質(zhì)量。他安排了兩個(gè)重要人物：項(xiàng)目總監(jiān)加里·賴納和財(cái)務(wù)分析師鮑勃·尼爾森對(duì)六西格瑪進(jìn)行效益分析，結(jié)果顯示，如果GE能夠從目前的3西格瑪4西格瑪提升到6西格瑪，那么可以節(jié)省開(kāi)支70-100億美元，相當(dāng)于GE年銷售收入的10-15%。

這一結(jié)果讓韋爾奇堅(jiān)定了推行的決心。為讓整個(gè)GE管理層能對(duì)六西格瑪有全面了解，他請(qǐng)來(lái)了摩托羅拉前質(zhì)量經(jīng)理邁克爾·哈里在GE的1995年度高管會(huì)議上進(jìn)行六西格瑪導(dǎo)入輔導(dǎo)。哈里的講解非常精彩，但也讓GE的高管們有些沮喪，因?yàn)楝F(xiàn)場(chǎng)只有很少人能夠明白他在用那大堆統(tǒng)計(jì)學(xué)語(yǔ)言與數(shù)字公式在講什么，同時(shí)也都為自己缺乏統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)而不能理解六西格瑪而擔(dān)心。

韋爾奇自己也沒(méi)有明白這些數(shù)字，但是他深刻意識(shí)到，摩托羅拉的這種方法確實(shí)非常科學(xué)，是解決制約GE產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題、促使領(lǐng)導(dǎo)層把產(chǎn)品做的更好的方法；而且他也深刻認(rèn)識(shí)到，這種方法能夠提升GE管理水平，促使各業(yè)務(wù)CEO把工作重點(diǎn)放在客戶上——這正是GE全球化、服務(wù)兩項(xiàng)戰(zhàn)略所亟需的。他在自傳中說(shuō)：“和我們抗衡的是他們的產(chǎn)品品質(zhì)。我們?cè)缙诘馁|(zhì)量計(jì)劃過(guò)于強(qiáng)調(diào)口號(hào)，而輕視了結(jié)果”，所以，“我們不能在等下去了，這個(gè)房間里（指董事會(huì)）所有人都必須帶頭抓質(zhì)量，這個(gè)問(wèn)題是沒(méi)有任何投機(jī)性可言的。摩托羅拉用了10的時(shí)間，我們必須在5年的時(shí)間實(shí)現(xiàn)——不通過(guò)走捷徑，而是通過(guò)學(xué)習(xí)他人”。

1996年1月，GE正式推出六西格瑪計(jì)劃。他首先對(duì)各業(yè)務(wù)公司CEO提出三項(xiàng)要求：

1）將他們最好的下屬變?yōu)榱鞲瘳旑I(lǐng)導(dǎo)人——從現(xiàn)有崗位撤下來(lái)，安排兩年的項(xiàng)目，使之具有“黑帶”水平；

2）每一個(gè)項(xiàng)目都與業(yè)務(wù)單元的的戰(zhàn)略和利潤(rùn)掛鉤——讓GE每個(gè)企業(yè)都產(chǎn)生了“黑帶”級(jí)項(xiàng)目，并專職指定一位財(cái)務(wù)分析師驗(yàn)證項(xiàng)目的實(shí)施結(jié)果；

3）堅(jiān)持培訓(xùn)“綠帶”人員——他們并不脫產(chǎn)，通過(guò)培訓(xùn)六西格瑪原理，提高在日常工作環(huán)境中解決問(wèn)題的方式方法。

為保證上述策略取得實(shí)效，韋爾奇出臺(tái)了獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，集中在三點(diǎn)：

1）調(diào)整了公司獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃——獎(jiǎng)勵(lì)的60%取決于公司盈利結(jié)果，40%取決于六西格瑪實(shí)施結(jié)果；

2）用股票期權(quán)鼓勵(lì)“黑帶”去發(fā)現(xiàn)最薄弱的環(huán)節(jié)并去斷改進(jìn)，并將改進(jìn)收益與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金掛鉤；

3）堅(jiān)決執(zhí)行只有至少參加過(guò)“綠帶”培訓(xùn)的人能擔(dān)任GE的管理職務(wù)。

韋爾奇在六西格瑪上的努力很快取得成效：如金融服務(wù)系統(tǒng)實(shí)施之前電話接通率為24%，經(jīng)六西格瑪黑帶小組的分析、改善，電話一次接通率達(dá)到99.9%；塑料集團(tuán)之前因歷新聚碳酸酯因不能滿足索尼公司要求，一直無(wú)法獲得在高密度光盤驅(qū)動(dòng)器和音樂(lè)光盤上的生意，但通過(guò)一個(gè)六西格瑪黑帶小組在改變?cè)O(shè)計(jì)工藝，質(zhì)量水平達(dá)到5.8西格瑪，贏得了索尼的合同。

在韋爾奇看來(lái)，六西格瑪不僅可用來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，而且還能調(diào)整并設(shè)計(jì)出新的產(chǎn)品，這就是后來(lái)的DFSS（Design for Six Sigma，六西格瑪設(shè)計(jì)）。1996年，渦輪動(dòng)力系統(tǒng)利用DFSS設(shè)計(jì)的燃?xì)鉁u輪發(fā)電機(jī)振動(dòng)效率良好，運(yùn)行率達(dá)到100%，占據(jù)了全球市場(chǎng)的主要份額。醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的CT掃描儀將原需要3分鐘掃描時(shí)間縮短至17秒，且只需要從盒子里面取出接上墻上的電源插座就能夠操作——他認(rèn)為“達(dá)到了六西格瑪?shù)淖罴褷顟B(tài)。”

韋爾奇對(duì)六西格瑪更深的洞察是，通過(guò)六西格瑪雖然GE產(chǎn)品質(zhì)量得到重大改善，但是從市場(chǎng)反饋的信息看，并沒(méi)有讓客戶感覺(jué)到有什么，不能滿足GE的“服務(wù)”愿景的戰(zhàn)略目標(biāo)。

他考慮到一個(gè)原因是，GE很多產(chǎn)品在六西格瑪之前就已經(jīng)投向市場(chǎng)；后來(lái)聘請(qǐng)的六西格瑪全球副總裁很好回答了這個(gè)問(wèn)題：GE的六西格瑪只關(guān)注平均值，而這個(gè)平均值與客戶需求之間存在著“數(shù)值范圍”——于是壓縮“數(shù)值范圍”成為GE新的口號(hào)：如塑料業(yè)務(wù)把數(shù)值范圍從50天所見(jiàn)到5天，飛機(jī)引擎業(yè)務(wù)從80天減少到5天，抵押保險(xiǎn)從54天減少到1天。

在此基礎(chǔ)上，韋爾奇逐步把客戶納入到六西格瑪中來(lái)——如原來(lái)送貨測(cè)量的數(shù)值范圍只是從發(fā)貨到交貨日期，現(xiàn)在則涵蓋到客戶第一次實(shí)現(xiàn)收入（發(fā)電廠的交貨周期為客戶訂購(gòu)時(shí)間到開(kāi)始發(fā)電的時(shí)間）；甚至在運(yùn)作成熟后，進(jìn)一步擴(kuò)大服務(wù)范圍，免費(fèi)讓GE黑帶為客戶提供項(xiàng)目指導(dǎo)服務(wù)，幫助他們提升也業(yè)績(jī)——2000年，飛機(jī)引擎領(lǐng)域在50家航空公司做了的1500個(gè)項(xiàng)目，幫助客戶獲得的了的2.3億美元的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)；醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)的項(xiàng)目有近1000個(gè)，為他們的醫(yī)院客戶創(chuàng)造了的1億美元以上的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。六西格瑪在GE實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展——六西格瑪：從客戶出發(fā)，為客戶服務(wù)（Six Sigma: At the customer, for the customer，ACFC）。

在韋爾奇的努力下，六西格瑪從一項(xiàng)產(chǎn)品改良的管理技術(shù)，發(fā)展成為包含培訓(xùn)（如倡導(dǎo)者、黑帶、綠帶、藍(lán)帶等）、產(chǎn)品流程設(shè)計(jì)（DFSS）、客戶服務(wù)（ACFC）在內(nèi)的一種將人事、財(cái)務(wù)與推行和實(shí)施結(jié)果衡量緊密結(jié)合在一起管理機(jī)制，六西格瑪成為“GE從來(lái)沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”，同時(shí)也為GE帶來(lái)了持續(xù)而快速的增長(zhǎng)。單以1996-1998年前兩年的推行成果看，銷售收入年度增長(zhǎng)11% ，利潤(rùn)增長(zhǎng)13% ，每股收益增長(zhǎng)14% ，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)到創(chuàng)紀(jì)錄的16.7% ，流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)迅速攀升至9.2%，GE締造了一個(gè)多元化跨國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)奇跡。

“六西格瑪最大和最未被宣傳的好處是它能夠幫助建立偉大的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)”——事實(shí)證明這一點(diǎn)。他的三個(gè)候選接班人，杰弗里?伊梅爾特、羅伯特?納德利、詹姆斯?邁克納尼分別來(lái)自醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)、動(dòng)力渦輪系統(tǒng)、飛機(jī)引擎系統(tǒng)，都是GE推行六西格瑪、實(shí)現(xiàn)優(yōu)異績(jī)效的標(biāo)桿企業(yè)。伊梅爾特上任后兩年，即當(dāng)選為美國(guó)最佳CEO。納德利離開(kāi)GE后在美國(guó)第二大零售商家得寶（Home Depot）任CEO，6年內(nèi)將業(yè)績(jī)翻番，后在克萊斯勒汽車公司任CEO。邁克納尼離開(kāi)GE后成為3M公司的CEO，成功扭轉(zhuǎn)3M業(yè)績(jī)下滑的頹勢(shì)并在2002年實(shí)現(xiàn)盈利，如今擔(dān)任美國(guó)波音公司的董事長(zhǎng)兼CEO。

2000年，GE的高級(jí)管理人員中有15%的經(jīng)過(guò)了“黑帶”培訓(xùn)，2003年這個(gè)數(shù)字達(dá)到了40%。在選擇伊梅爾特作為他的繼任者后，韋爾奇看到公司更遠(yuǎn)的未來(lái)：“杰夫伊梅爾特的接班人，很可能就是某個(gè)六西格瑪?shù)暮趲Щ蛘吆趲Т髱煛薄?nbsp;——他在自傳中說(shuō)。

競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)杰克而言，已不只是獲取成功的必由之路，它更是一種每天持續(xù)不斷的工作狀態(tài)。競(jìng)爭(zhēng)越激烈，他的生活就越是充實(shí)。他認(rèn)為：“我們每天都在全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)的刀光劍影中工作。而且在每一回合的打斗之間，甚至沒(méi)有片刻時(shí)間休息。”

沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就不會(huì)有發(fā)展。不僅僅國(guó)家經(jīng)濟(jì)是這樣，一個(gè)行業(yè)、一個(gè)企業(yè)乃至一個(gè)人都是如此。杰克非常明白這一點(diǎn)，才會(huì)有那樣大刀闊斧的改革。市場(chǎng)變化多端，沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。讓杰克自豪的是：“在GE，我不能保證每個(gè)人都能終身就業(yè)，但能保證讓他們獲得終身的就業(yè)能力。”

在管理上，杰克更是獨(dú)創(chuàng)了許多方法，最為著名的莫過(guò)于“聚會(huì)”、“突然視察”、“手寫便條”了。杰克懂得“突然”行動(dòng)的價(jià)值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級(jí)的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無(wú)數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)公眾的行為施加影響。尤其是這些小小的便條，更給人以無(wú)比的親切和自然。形成了一種無(wú)名的鞭策和鼓勵(lì)。

當(dāng)然還有人才，這是杰克最重視的地方了。他說(shuō)：“領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過(guò)來(lái)。他們必須熱愛(ài)自己的員工，擁抱自己的員工，激勵(lì)自己的員工。”作為一個(gè)過(guò)來(lái)人，韋爾奇給公司領(lǐng)導(dǎo)者傳授的用人秘訣是他自創(chuàng)的“活力曲線”：一個(gè)組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的曲線，即每個(gè)部分所包含的具體人一定是不斷變化的。但一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者，必須隨時(shí)掌握那20%和10%里邊的人的姓名和職位，以便做出準(zhǔn)確的獎(jiǎng)懲措施。最好的應(yīng)該馬上得到激勵(lì)或升遷，最差的就必須馬上走人。

目前，通用公司每位員工都有一張“通用電氣價(jià)值觀”卡。卡中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點(diǎn)：痛恨官僚主義、開(kāi)明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。這些價(jià)值觀都是通用公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

杰克初掌通用之時(shí)，通用電氣的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場(chǎng)價(jià)值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，通用電氣實(shí)現(xiàn)了1110億美元的銷售收入（世界第五）和107億美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。

1981年的通用旗下僅有照明、發(fā)動(dòng)機(jī)和電力3個(gè)事業(yè)部在市場(chǎng)上保持領(lǐng)先地位。而如今已有12個(gè)事業(yè)部在其各自的市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二，如果單獨(dú)排名，通用電氣有9個(gè)事業(yè)部能入選《財(cái)富》500強(qiáng)。就在韋爾奇執(zhí)掌通用電氣的19年中，公司發(fā)生了巨大的變化，并因此連續(xù)3年在美國(guó)《財(cái)富》雜志“全美最受推崇公司”評(píng)選中名列榜首。

所有的人都說(shuō)，創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難，但杰克·韋爾奇改變了這個(gè)說(shuō)法，他創(chuàng)造了這個(gè)奇跡，將通用這個(gè)“百年老店”經(jīng)營(yíng)得重放光彩。而他的貢獻(xiàn)也遠(yuǎn)不止于通用一家公司。他所倡導(dǎo)和實(shí)行的管理的革命，重新弘揚(yáng)了為股東創(chuàng)造價(jià)值這一企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本原則，扭轉(zhuǎn)了二戰(zhàn)以來(lái)國(guó)際大企業(yè)普遍福利化的傾向，使企業(yè)獲得了真正的動(dòng)力；他創(chuàng)造了一個(gè)最有益于人才成長(zhǎng)的文化，造就的不僅是一代企業(yè)家，更造就了一種積極向上的精神，今天的通用已經(jīng)成為赫赫有名的“經(jīng)理人搖籃”、“商界的西點(diǎn)軍校”，全球《財(cái)富》500強(qiáng)中有超過(guò)1/3的CEO都是從通用走出；他的管理經(jīng)驗(yàn)被越來(lái)越多的人采納，幾乎成為現(xiàn)代企業(yè)的一種典范模式。

人們對(duì)他頂禮膜拜，對(duì)他無(wú)比崇敬，但這個(gè)優(yōu)秀的老人卻在2001年事業(yè)的巔峰選擇退隱，但是，他的精神還在公司繼續(xù)發(fā)揮作用，他所努力創(chuàng)造出的企業(yè)文化還在通用等其他企業(yè)中產(chǎn)生更深遠(yuǎn)、更悠久的作用。

1) 集中精力，絕對(duì)不妥協(xié)地向官僚主義開(kāi)戰(zhàn)。

4) 始終使用最頂尖的業(yè)務(wù)人才，不惜代價(jià)挖到手。

5) 在用人方面，頭腦里沒(méi)有任何桎梏，完全打破等級(jí)、門戶、輩分之見(jiàn)。

6) 只參與行業(yè)內(nèi)最有前景的領(lǐng)域，剝離沒(méi)有創(chuàng)新空間的部門。

8) 建立起對(duì)于充分的準(zhǔn)備工作和對(duì)大量圖表進(jìn)行現(xiàn)實(shí)分析的極端癖好。

9) 讓優(yōu)秀的人才在公司的主戰(zhàn)場(chǎng)和第一線感受他們自己的價(jià)值。

18) 讓每個(gè)人、每個(gè)頭腦都參加到公司事務(wù)中來(lái)。

19) 將公司的內(nèi)部和外邊文化區(qū)別，并且要求自己和其他所以人在貫徹內(nèi)部文化方面始終言行一致。

20) 與員工溝通，消除管理中的警察角色，不要一味企圖抓住下屬的小辮子。

21) 在公司內(nèi)部，點(diǎn)子、刺激、能量必須源源不斷并且以光速傳播。

24) 與控制欲強(qiáng)的、保守的、暴虐的管理者斷絕關(guān)系。

25) 不要花太大的精力試圖改變不符合公司文化和要求的人，直接解雇他們，然后重新尋找。