1.我們對組織的組成有清楚的了解嗎？比如一個組織的核心流程是什么？他們服務哪些重點客戶？組織部門之間的接口或交接是否清晰且管理良好？
2.我們對客戶真正了解多少？競爭對手的客戶呢？我們有基礎廣泛且有效的客戶調查策略嗎？我們是否有合適的機制來獲取客戶和市場信息，以便進行相關的檢查和分析？我們是同時關注了服務和產出需求，還是忽略了其中的一個？我們是否已經將客戶反饋轉化為明確的需求或規范？
3.我們是否根據客戶的要求準確地測量了性能？測量是否包括服務和輸出規格要求？測量是太多還是太少？數據的可行性有多大？我們在使用測量數據進行過程或性能評估和調整方面做得如何？流程中的人理解這些度量及其用途嗎？是否有輸入或過程測量來幫助我們在潛在問題或機會發生之前發現它們？
4.我們有什么值得關注的關鍵問題或機會嗎？相反，所有的問題都是“緊急的”嗎，或者我們是否有效地設置了改進的優先級？解決這些問題的回報是什么？是配備了足夠的資源來解決問題，還是權宜之計？是否有一個清晰的、主動的過程來研究根本問題的解決方案？如果目前的流程不再適合，我們是否有能力和意愿去設計或重新設計？領導是否完全支持改進？我們是否測量了結果并確信該方法是有效的？
5.我們是否建立了持續評估和管理主要流程的責任？是否已采取措施確保改進結果得以保持和實現？衡量是否抓住了關鍵問題，以便我們可以一目了然地看到業務運營？我們要建立一個“閉環管理系統”嗎？
在某些方面，這些問題提供了一種更合理的方式來確認六西格瑪活動的優先級。與由當前問題或關注驅動的階梯選擇不同，這些評估關注組織的系統優勢和劣勢。比如通過提高對客戶需求的理解，或者加強測量體系，讓業務運營更有效，同時給六西格瑪團隊更好的改善環境(更不用說更好的數據)。然而，在現實中，當前的問題通常比系統性挑戰更容易得到優先考慮。策略是關注當前的業務需求，甚至保證最初的項目是基于構建六西格瑪“核心能力”的基礎工作。
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