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通過先估算返工、低效、客戶不滿或流失客戶造成的損失，再估算可以減少這些損失的金額，就可以非常準確地定義實施六西格瑪可能帶來的收益。例如，如果您測量每百萬的缺陷數(DPMO)，您可以計算每個缺陷的平均成本以及通過減少一定百分比的缺陷而節省的總成本。你對這些“COPQ”定義得越具體，估計就越準確。

然而，由于以下原因，這種估計永遠不可能是完美的。

1.因為量化組織中所有問題的成本是一項繁重的任務，所以我們不得不依靠粗略估計的替代方法。

2.“找出”可行的節約程度，其實是一種猜測。除非真正分析出問題和可行的解決方案，換句話說，只有在你真正實施六西格瑪改進之后，你才能知道確切的數據。

3.外部影響難以量化。例如，僅通過改進一個關鍵流程來推測將吸引多少新客戶或保留多少現有客戶是非常具有挑戰性的。一定程度的六西格瑪努力是基于這樣的信念:更好的管理和數據將轉化為更好的市場形象和客戶忠誠度。

4.你不可能讓一切都成功，但是改進項目的選擇會很大程度上影響六西格瑪的早期成功和財務收益。

估計六西格瑪的潛在好處的最好方法也許是采用一種綜合的方法。首先，對幾個有代表性的改進機會進行詳細的財務效益估算。然后，整個組織預計會有多少類似的機會。這樣，你就可以更可靠地回答“我們能獲得多少收益”這個問題，但這仍然是一個估計。

企業如何從成本及收益角度看六西格瑪

二.確定六西格瑪產生效益的時間

改進項目的實際完成時間比預期的要長幾個月，特別是當項目在啟動時沒有很好地定義時。公司什么時候有望獲得切實的利益或主要的客戶效應很大程度上取決于你選擇做什么。

此外，了解收益何時產生也非常重要。通常，你需要6-9個月的時間來完成第一個DMAIC項目并獲得具體的成果。當然，你也可以推動團隊更快取得成果。根據團隊成員的“學習曲線”規則，提供額外的幫助和培訓可能是加快他們改進努力的好方法。然而，從咨詢團隊的經驗和一些公司的觀察來看，指望在比這樣的時間短得多的時間內獲得大的利潤是錯誤的。

根據天行健管理公司的統計，某公司在第二季度初開始實施六西格瑪項目，并希望在財年結束時取得明顯的回報。然而，實際的好處早就應該得到了。所以，如果把支出控制在收入范圍內非常重要，你可能要考慮安排六西格瑪的開始時間，以滿足達到結果的時間要求。還可以考慮如何管理成本，讓回報的緊迫性不那么重要。

三.六西格瑪的實施成本

為了獲得你已經確認的潛在利益，你需要前期投資。這意味著，如果你不能為六西格瑪的推出做好資金預算的準備，那么關于是否實現六西格瑪的討論可能就到此為止了。然而，從六西格瑪中獲益的誘惑往往會促使企業領導人至少考慮投資。這時候的問題是確定大概的成本。

1.一些重要的六西格瑪預算項目包括:

①直接人工成本。為此活動全職工作的員工的工資。

②間接人工成本。項目經理、團隊成員、流程主管和其他成員參與測量、客戶意見數據收集和改進項目等活動所花費的時間。

③培訓和咨詢費用。六西格瑪技能培訓和咨詢公司對項目成功實施的建議也將是一項巨大的投資。

④改進的實施成本。采用新的解決方案或流程設計的成本從數千美元到數百萬美元不等。信息技術驅動的解決方案尤其昂貴。

其他費用包括差旅費、住宿費、培訓設施費、占用團隊辦公室和會議室的費用等。

2.估計和管理成本和收益

您對六西格瑪成本的估計將取決于您的實施速度、努力和涉及六西格瑪潛在收入投資的總體“風險情況”。影響投資決策的因素很多，包括總體目標、人員配備和項目選擇等。

金融服務公司的例子可能令人鼓舞。2012年推出六西格瑪第一年支出5300萬美元。這些費用大部分是因為速度快，規模大，只有少部分用于成本控制。然而，在同一年，這項活動實現了收支平衡，報告的收入和儲蓄達到了5300萬美元。第二年，財務公司的六西格瑪支出上升到8800萬美元，而收入達到2.61億美元，利潤達到1.731億美元。2014六西格瑪項目的報告利潤為3.1億美元，遠超9800萬美元的支出。

通過對最有可能獲得回報的項目做出審慎的投資決策，最大化六西格瑪的投資回報(ROI)。我們觀察和我們合作過的公司，我們發現他們的費用可能會大大超過從六西格瑪獲得利潤的必要費用。但是，試圖廉價地實現六西格瑪也是個餿主意。當然，這會對你的培訓和建議的質量產生負面影響，但更重要的是，它會傳遞一個錯誤的信息，即你對整個組織的承諾是認真的。當你要求員工投入精力和熱情來改善業務時，往往意味著員工要犧牲個人時間，做出有潛在風險的職業決策，嘗試新的技能和工具，走出“舒適區”。同時，公司也應該表現出愿意做出犧牲。