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六西格瑪戰(zhàn)略作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略，于20世紀80年代末在摩托羅拉首次形成并付諸實踐。三年后，公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了前所未有的成功:產(chǎn)品不合格率從百萬分之6210(約4 西格瑪)下降到百萬分之32（5.5西格瑪）。然后，德儀公司和聯(lián)信公司（后與霍尼維爾合并）在各自的制造過程中全面推行六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。但正是在杰克的辦公室里，這種高效的質(zhì)量戰(zhàn)略才真正轉(zhuǎn)化為管理理念和實踐，從而形成企業(yè)文化。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司。

1996年初，公司開始將六西格瑪列為其三大戰(zhàn)略舉措(另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè))之首的管理戰(zhàn)略，在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā６鞲瘳斠仓饾u從一種質(zhì)量管理方法轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N高效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化的技術(shù)，進而成為全球追求管理卓越的企業(yè)最重要的戰(zhàn)略舉措。這些公司迅速將六西格瑪?shù)墓芾硭枷脒\用到企業(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中立于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。

二、六西格瑪管理的發(fā)展

繼摩托羅拉、TI、聯(lián)信、霍尼韋爾、通用電氣等先行者之后，幾乎所有的世界500強制造企業(yè)都開始陸續(xù)實施六西格瑪管理戰(zhàn)略。值得注意的是，在質(zhì)量領(lǐng)域一直領(lǐng)先世界的日本公司在90年代末加入了六西格瑪?shù)膶嵤ㄋ髂帷|芝和本田。韓國的三星和LG也開始了他們的六西格瑪之旅。

另一個值得注意的現(xiàn)象是，從通用電氣開始，所有公司都將六西格瑪應(yīng)用于組織所有業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅是制造流程。越來越多的服務(wù)企業(yè)，如美國的花旗銀行，全球最大的B2C網(wǎng)站公司Amazon.com，也成功地采用六西格瑪策略來提高服務(wù)質(zhì)量，保持較高的客戶忠誠度，所以六西格瑪不再是簡單的制造業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，而是改善服務(wù)業(yè)務(wù)流程的有效管理方法和策略。一些政府機構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?wù)。

目前美國公司的平均水平已經(jīng)從十年前的3 西格瑪提高到近5 西格瑪，而日本已經(jīng)超過5.5 西格瑪。毫不夸張地說西格瑪水平已經(jīng)成為衡量一個國家綜合實力和競爭力最有效的指標。