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許多公司，并沒有在創立之初就推行六西格瑪，而是在不斷發展的過程中，形成了自己賴以生存的企業文化后再推行。無論在項目的各個階段，還是在具體的過程中，角色的命名、訓練的天數和內容，都有一套成熟的來自摩托羅拉和GE的標準模式。雖然方法很好，每個企業都需要通過良好的管理方法使自己提高競爭力，但要想在一家企業落地六西格瑪，還必須根據企業的實際情況和企業的業務類型、員工背景，經營方式、業績考核方法與企業價值觀有效融合。

具體來說：

(一)，同公司的業務類型相結合。

為實現與不同企業或同一企業內不同業務的對接，在傳統DMAIC步驟的基礎上，Define也應在Define之前引入“Recognize”階段，該階段有助于將該理論與您所服務的業務相結合。盡管，無論在哪一種事業中，方法的本質都不會改變。但是，確定改進項目的方法在各個企業之間有很大差異。關鍵因素是：服務和制造之間的差異；高產能流程和低產能流程的差異；追求硬成本節約，軟客戶體驗提升，還是安全改進的差異。

㈡，與雇員背景相結合。

一些公司，特別是制造業，雇員一般具有理工背景，對像數學統計這樣的工具，人們更容易接受；但對于服務行業的雇員來說，雇員的教育背景更復雜，員工有哪門學科畢業，而且水平層次不齊，接受會比較難，需要一步一步地去學習。另外，在服務部門內部使用的傳統六西格瑪所使用的數理統計工具更少，類別型數據分析、價值流分析、過程優化和再設計將更多。無論是建立完善機制，還是課程設計與項目指導都要因勢利導，因勢利導，因人而異。

㈢，與管理方式相結合。

一些公司的管理風格是從上到下的，最高管理者總是站在前頭，邊搖旗吶喊，需要各個部門的配合，甚至強制設定項目指標；但也有一些管理者只注重結果，不喜歡搖旗吶喊，但是，應改進部門自身與各部門的協調，制定每個人都認為有效的項目運作機制，并且取得了一定的成績后，將給予全方位的支持。

實施六西格瑪，必須與管理當局達成共識，得到中高層管理者的一致支持，才能事半功倍，否則實施時，會產生大量的內耗，且效果不佳。一個更普遍的障礙是，并非每一個級別的管理者都能夠認識到持續改進對企業生存和部門運作的重要性，更重要的是個人只重視一畝三分地，希望下級人員越多越好，覺得人越多越好，在精益概念中，它所提倡的持續優化本身是矛盾的，所以大的改變必須是從上到下，最好的辦法是將每個團隊的年業績捆綁起來。