2016年7月，我從一個技術(shù)部門的負(fù)責(zé)人變成了一個運營部門的負(fù)責(zé)人。角色的轉(zhuǎn)變讓我既興奮又有壓力。雖然我在制造業(yè)工作了十幾年，但我之前從未從事過供應(yīng)鏈或生產(chǎn)管理工作。我做過的最接近這類業(yè)務(wù)的工作是項目經(jīng)理，但即使是那個工作也是以技術(shù)為基礎(chǔ)的。上任的最初命令很簡單:改善商業(yè)狀況。7月份，我們的準(zhǔn)時交貨率為64%，我們每工時的報廢金額(總報廢金額除以計入庫存或工時的總工時)為15美元，質(zhì)量缺陷率徘徊在4%左右。雖然差別不大，但其他指標(biāo)都不好。


我不確定從哪里開始，但是我的工程經(jīng)驗和六西格瑪訓(xùn)練開始發(fā)揮作用。畢竟我們說的是制造問題，這是我接受的六西格瑪培訓(xùn)的對象。我開始進(jìn)行研究，試圖抓住已知的問題，找到那些“重要的問題”。我先從定義問題入手，開個好頭。雖然表面上問題很多，但只有幾個是很關(guān)鍵的。其中，庫存耗盡似乎是延遲發(fā)貨的主要原因。另外，由于過期，我們也浪費了很多原材料。技術(shù)人員會從庫存中取出材料，看看是否過期。然后，我們錯過了發(fā)貨時間，拋棄了那些過期的材料。


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