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1、公司高層支持。

一個(gè)項(xiàng)目成敗最重要的決定因素之一就是企業(yè)文化。如果六西格瑪項(xiàng)目或者任何正式的流程改進(jìn)項(xiàng)目對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)都是“舶來(lái)品”的概念，那么要克服企業(yè)內(nèi)部的阻力將是極其困難的。公司的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生重大影響。如果連他們都不能接受六西格瑪并以身作則，那么誰(shuí)也不能指望公司的其他員工能做到。在這種情況下，無(wú)論六西格瑪還是其他任何措施，都很難在公司基層推廣。

2.配備項(xiàng)目專用資源

為了使六西格瑪有效，管理層必須指定專門的人員來(lái)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目，并指導(dǎo)實(shí)施過(guò)程改進(jìn)的人員。雖然原因很簡(jiǎn)單，但一些公司還是試圖讓管理層“兼職”來(lái)實(shí)現(xiàn)六西格瑪項(xiàng)目:管理層仍然使用現(xiàn)有的運(yùn)營(yíng)資源，只是在職位描述中增加了一個(gè)“黑帶”的頭銜。

如果有人負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)，不得不扮演黑帶的角色，那么六西格瑪這個(gè)項(xiàng)目一定會(huì)死。身兼兩職的經(jīng)理通常專注于日常業(yè)務(wù)處理，而不是流程改進(jìn)項(xiàng)目。這是因?yàn)樘幚砣粘I(yè)務(wù)，處理突發(fā)事件，會(huì)更容易引起老板的注意，得到賞識(shí)。通常，員工和主管都知道當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求比長(zhǎng)期解決方案更重要。六西格瑪項(xiàng)目要求專注于流程改進(jìn)，從而一勞永逸地解決日常業(yè)務(wù)問(wèn)題。

3.建立員工激勵(lì)機(jī)制。

對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，六西格瑪意味著觀念的巨大轉(zhuǎn)變。克服惰性和改變企業(yè)文化從來(lái)都不是一件容易的事情。應(yīng)用牛頓第二運(yùn)動(dòng)定律，可以得出“管理第二定律”，即“在沒(méi)有外力的情況下，運(yùn)動(dòng)中的組織將永遠(yuǎn)保持運(yùn)動(dòng)狀態(tài)”。這個(gè)外力就是管理層的激勵(lì)機(jī)制。雖然各種激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)劣尚無(wú)定論，但可以肯定的是，如果管理層不采用任何激勵(lì)機(jī)制，新思想被忽視也不足為奇。

4.提高行業(yè)適用性。

雖然六西格瑪和方法的工具適用于任何行業(yè)的任何流程，但其接受和理解的速度取決于公司的行業(yè)類型。六西格瑪(以及很多質(zhì)量改進(jìn)方案)的早期實(shí)踐者都是制造企業(yè)。直覺(jué)告訴我們，制造企業(yè)曾經(jīng)擁有從統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制(SPC)到全面質(zhì)量管理(TQM)的質(zhì)量管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，憑借對(duì)統(tǒng)計(jì)學(xué)、數(shù)學(xué)模型和測(cè)量指標(biāo)的熟悉，這些企業(yè)能夠快速將六西格瑪融入到業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中。

5.制定全面的培訓(xùn)計(jì)劃。

培訓(xùn)是實(shí)施六西格瑪項(xiàng)目的一個(gè)組成部分。制定培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)必須考慮很多因素，比如:培訓(xùn)目標(biāo)是什么？誰(shuí)將接受培訓(xùn)，培訓(xùn)順序是什么？每個(gè)人都接受同樣的訓(xùn)練嗎？如果不是，你如何決定誰(shuí)應(yīng)該接受哪種級(jí)別或類型的培訓(xùn)？培訓(xùn)結(jié)構(gòu)如何制定，會(huì)注意哪些方面？培訓(xùn)期有多長(zhǎng)？培訓(xùn)過(guò)程中會(huì)用到哪些方法、案例、表格和輔助材料？誰(shuí)會(huì)來(lái)參加培訓(xùn)，是公司內(nèi)部接受過(guò)培訓(xùn)的員工還是顧問(wèn)？選擇培訓(xùn)師的條件是什么？等一下。

6.項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)

在六西格瑪項(xiàng)目已經(jīng)啟動(dòng)，公司員工已經(jīng)接受培訓(xùn)之后，將會(huì)提出無(wú)數(shù)的項(xiàng)目計(jì)劃。開(kāi)工項(xiàng)目的數(shù)量遠(yuǎn)沒(méi)有這些項(xiàng)目對(duì)公司利潤(rùn)的影響重要。少數(shù)成功實(shí)施并圓滿結(jié)束的項(xiàng)目會(huì)比那些數(shù)量眾多但距離遙遠(yuǎn)的項(xiàng)目更重要。致力于綠帶和黑帶項(xiàng)目將有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型，但以下兩個(gè)陷阱需要避免:

陷阱一:員工發(fā)現(xiàn)自己在多個(gè)項(xiàng)目組，以至于無(wú)法安排自己的時(shí)間。這會(huì)導(dǎo)致六西格瑪項(xiàng)目超負(fù)荷運(yùn)行，使項(xiàng)目目標(biāo)無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

陷阱二:項(xiàng)目的選擇沒(méi)有得到主要利益相關(guān)者或公司領(lǐng)導(dǎo)層的支持。這將注定這個(gè)項(xiàng)目失敗。這些項(xiàng)目必須與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)和度量指標(biāo)直接相關(guān)。“一個(gè)感覺(jué)不錯(cuò)的項(xiàng)目”最終會(huì)導(dǎo)致人們逐漸放棄對(duì)六西格瑪項(xiàng)目的支持。管理層應(yīng)該就每個(gè)項(xiàng)目的重要性達(dá)成一致，不管它是否真正抓住了六西格瑪?shù)母拍詈凸ぞ摺?/p>

7.建立有效的溝通渠道。

最后，公司必須努力建立內(nèi)部溝通流程，溝通六西格瑪項(xiàng)目的進(jìn)展、實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和成果。管理者需要回答以下問(wèn)題:公司不同部門之間的互動(dòng)頻率如何？公司如何與其他業(yè)務(wù)計(jì)劃溝通？公司的業(yè)務(wù)單元或部門是否在隔離的環(huán)境中完成工作？