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六西格瑪六西格瑪注重數據，所以常說“如果我們不能用數據表達我們所知道的，那么我們對它了解不多；如果我們不太了解它，我們就無法控制它；如果我們不能控制它，我們將不得不依靠運氣。”因此，在定義項目時，有必要了解現有的能力和預期成果的量化指標。這個指標可以從部門項目向上延伸到公司整體業績的實現。從另一個角度來看，國內有能力或被供應商要求實施六西格瑪的公司非常普遍。能否將愿景規劃、內外部環境、優劣勢分析、平衡計分卡、戰略地圖找到的KPI設定為公司六西格瑪的項目目標？可以，但需要考慮的是，這個項目范圍相當廣，執行水平很高；要不要做高效整合將是難點。

因此，天行健咨詢建議，KPI和六西格瑪應該從以下兩個方面入手:一個擁有完整龐大體系的公司，可以將找到的KPI直接細分到部門的績效中，再由部門實施六西格瑪技術，達到分配的權責指標。以制造單位為例。制造單位只是針對自己部門的計劃目標，但所有的成績都會指向降低工廠成本的目的。每個權力和責任單位都能非常清楚自己的作用；工廠成本降低也是為了實現公司成本降低的KPI。

另一種方法是直接將KPI拓展為六西格瑪項目的主題。如果公司無法確定各部門的指標能否有效串聯，可以采用這種方法。生產成本降低是制造部的KPI，是定義階段的項目主題，非常明確。在分析階段，可以使用C&E矩陣和FMEA來確定其優先順序，并將去年的實際值設置為現有過程能力。收集相關數據，在分析階段用80/20法則確定主要影響因素；如果不良的生產進度和高報廢率是降低成本失敗的主要原因，將單獨建立一個六西格瑪項目來負責改進。同樣，不同的目標也可以用面向項目的方式進行。最后，用控制圖來收斂和保證降低生產成本的KPI能夠得到有效的執行和控制。

很多人都知道KPI不是什么新理論，很多外商已經做了好幾年了。所有指標都可以擴展到個人，把達成率列為個人、部門甚至分公司決定晉升、調薪的考核依據。六西格瑪只是實現目標的手段之一，但為什么能被國外投資者廣泛接受并有效實施？筆者認為“讓數據說話”與KPI的理念是一致的，主要原因是它是基于整合的DMAIC技術，并系統地實施。相比那些數據難以量化的公司，六西格瑪的實施會感覺和被捆住手腳完全不一樣。

六西格瑪只是一種系統的邏輯技術，它不是靈丹妙藥或靈丹妙藥，也不能保證所有的六西格瑪項目都能達到預期的目標。重要的是，面對問題時，我們能用DMAIC思維邏輯去分析和解決；也可能是在深入討論的過程中，了解到還沒有被發現需要克服的問題。讓六西格瑪成為一種生活習慣，并持續延伸下去。以KPI為導向，公司可以向下扎根，向上成長，達到永續經營的目標，促進六西格瑪的最佳實質效益。