開展流程整合優化工作,應綜合考慮項目所需資源等各種因素,合理配置資源,推進商業銀行流程梳理改造的制度化、規范化。在績效目標考核層面,應積極借鑒平衡計分卡的管理思想,將財務結果考核與過程領先考核有機結合,逐步建立適合的“過程銀行”


在未來的績效驅動力層面,需要將當前的業務需求與未來的競爭需求有機結合起來,根據業務崗位的特點制定有針對性的能力培養計劃,使員工的素質、能力、思維領先同行。


第二,加強六西格瑪項目的度量、選擇和評估,提高支持和保障過程的質量和效率。


1.建立商業銀行客戶聲音收集、分析和應用機制,為科學傾聽、分析和應用客戶聲音提供技術支持,增強流程銀行建設的市場驅動力;


2.建立商業銀行內部流程用戶聲音收集、分析和應用機制,為各部門科學聽取、分析和應用內部流程用戶聲音提供方法和技術支持,提升流程銀行建設的部門協調能力。


3.加強對核心流程能力的衡量和評估,有針對性地采取措施調整和優化流程,進一步提高支持和保障流程的質量和效率,從而提高商業銀行的經營績效。


三.加強六西格瑪質量和效率管理培訓和能力建設,確保流程規范穩定運行。


1.加強系統的培訓和學習。商業銀行應普及流程管理理念,讓更多員工掌握流程管理知識和技能,努力營造流程能力持續提升的文化氛圍,培養大批掌握流程管理知識和技能的人才;


2.設置六西格瑪項目團隊。商業銀行應轉向以客戶為導向的業務流程驅動的跨部門多功能團隊。團隊的運作是自我管理。整個團隊由倡導者指導,由指定的黑帶大師、黑帶或綠帶領導,具有很大的獨立性、自主性和主動性,任務是完成確定的項目目標。


3.加強SOP的制定和執行。建立過程運行質量監控流程,確保運行手冊的正確執行和及時修改維護,從而確保過程能力的持續改進。


第四,建立以客戶為中心、快速響應市場的商業銀行運營模式。


商業銀行在實施六西格瑪質量管理的過程中,建立了以客戶為中心、快速響應市場的銀行運營模式,并通過對流程的不斷改進和優化,以提高整體運營效率。


銀行可以通過增加對老客戶的銷售來獲得市場競爭優勢。準確把握客戶需求和完美實現客戶需求同等重要。很明顯,六西格瑪管理層抓住了影響客戶滿意度的關鍵質量因素,并進行系統化的改進,以降低客戶流失率。


第五,以事實和數據為依據,以績效為考核標準,探索效率與效益的有機結合。


1.強調結果導向


員工的績效以工作結果來衡量,結果必須是客觀的、可量化的、可測量的,改變了過去主觀評價的方式;


2.重視對員工行為和能力的評估。


六西格瑪應用一套嚴謹、科學、規范的方法,通過實踐檢驗其行為和能力的有效性。對員工的評價也將采用行為量表、評價中心、職業素質測量等一系列新方法。


3.績效評估結果與員工的薪酬、晉升和個人發展緊密結合。


員工參與六西格瑪項目的成功為銀行降低了成本,增加了利潤,員工的知識、技能和能力起到了關鍵作用。績效評估的目的是確定員工的貢獻程度,通過頒發獎金、提供個人發展機會、晉升職位等方式得到認可和認可。


4.質量是每個人的工作內容,需要公司高層和基層共同關注質量。


實施六西格瑪提高企業競爭力無疑是一項艱巨的工程。領導一定要高度重視,親自抓,狠抓落實,帶領團隊練好內功,真正實現從經驗管理、粗放管理到科學管理、精細管理的轉變。


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