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六西格瑪對中國企業(yè)的三種定位分析

第一種，也是大多數(shù)企業(yè)為六西格瑪選擇的取向，是引入六西格瑪作為基礎(chǔ)管理工具。具體方法是請人幫企業(yè)培養(yǎng)幾名工程師，人員選擇主要集中在質(zhì)量、技術(shù)等領(lǐng)域的工程師和技術(shù)人員。組織中沒有專門的機構(gòu)負責(zé)六西格瑪?shù)膶崿F(xiàn)；沒有選擇和實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)意義上的六西格瑪項目；中高層未參與六西格瑪項目評選，聽取項目組匯報；沒有相應(yīng)的激勵機制；這類企業(yè)的實施一般沒有系統(tǒng)的或長期的計劃六西格瑪；簡而言之，這種導(dǎo)向型企業(yè)六西格瑪?shù)膶嵤┍憩F(xiàn)是局部的、基礎(chǔ)的、小規(guī)模的參與；公司管理層不參與六西格瑪管理。國內(nèi)實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)中，約有一半處于這一位置，此類企業(yè)六西格瑪?shù)膶嵤┙Y(jié)果如下:

解決了部分問題。

工程師的技能提高

高層并沒有真的在意六西格瑪。

公司看不到六西格瑪帶來的實質(zhì)性變化和成長

其次，六西格瑪被用作流程優(yōu)化的方法論，約40%的企業(yè)實施了六西格瑪包括摩托羅拉、柯達等。，這樣定位，主要說明:公司制定了較為系統(tǒng)完善的六西格瑪實施計劃，并將六西格瑪作為提升產(chǎn)品質(zhì)量和運營效率的手段加以應(yīng)用；公司成立了專門的六西格瑪實施組織，完善了項目管理和激勵程序，并相應(yīng)實施；分階段分層次實施六西格瑪人員培訓(xùn)和流程優(yōu)化；中層參與項目選擇和項目評估；團隊合作解決問題；這類企業(yè)六西格瑪?shù)膶嵤┙Y(jié)果如下:

最佳處理

財務(wù)報表有所改善。

努力不斷應(yīng)對外部變化帶來的新問題。

由于六西格瑪?shù)亩ㄎ贿€沒有達到戰(zhàn)略層面，高層也沒有給予足夠的重視，所以六西格瑪對企業(yè)發(fā)展的長期促進作用有限，六西格瑪無法挽回戰(zhàn)略決策失誤導(dǎo)致的企業(yè)頹勢。

第三，只有少數(shù)企業(yè)把六西格瑪作為他們的經(jīng)營戰(zhàn)略和管理策略，包括像GE和三星這樣的公司。比如三星把六西格瑪作為“讓三星成為世界第一”的工具和手段，GE把六西格瑪作為與全球化、電商、服務(wù)齊名的四大法寶之一。