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1.選擇正確的項目。

選擇合適的項目聽起來很容易。它的目標(biāo)是識別項目組——如果這些項目能夠完成，它們將對組織的成長和生產(chǎn)力產(chǎn)生最重要的影響。

選擇項目流程最重要的前提是一個好的經(jīng)營戰(zhàn)略，當(dāng)然戰(zhàn)略流程(運營和財務(wù))的衡量指標(biāo)也是要求之一。它給六西格瑪帶來的最大挑戰(zhàn)是選擇合適的項目并對其進(jìn)行優(yōu)先級排序。但是，項目應(yīng)該反映那些與長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略直接相關(guān)的活動(這些項目稱為自上而下的項目)或與短期業(yè)務(wù)結(jié)果相關(guān)的活動(稱為自下而上的項目)。

企業(yè)圍繞成本、質(zhì)量、生產(chǎn)率等綜合衡量指標(biāo)選擇自己的六西格瑪項目；代表服務(wù)行業(yè)的公司可能更注重速度和準(zhǔn)確性。了解每個指標(biāo)與業(yè)務(wù)的關(guān)系可以推動優(yōu)先化流程。例如，如果業(yè)務(wù)受到容量的限制，那么業(yè)務(wù)將關(guān)注提高容量的指標(biāo)。

2.關(guān)鍵人員的角色和職責(zé)

六西格瑪該動議需要選擇人員在流程改進(jìn)中承擔(dān)多個角色。這些人領(lǐng)導(dǎo)和支持六西格瑪項目，成為組織過程改進(jìn)的引擎。這些角色包括(倡議、部署和項目)倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶和綠帶，他們在推動六西格瑪方面的職責(zé)有很大不同。

有兩種類型的倡導(dǎo)者為六西格瑪程序提供保護性支持。一個是動議倡導(dǎo)者，有時被稱為發(fā)起人，他確保程序在組織層面上制度化。或者他或她在組織中處于高層，負(fù)責(zé)量化的業(yè)務(wù)結(jié)果。倡議倡導(dǎo)者在組織結(jié)構(gòu)中往往處于總監(jiān)或副總裁級別；商業(yè)領(lǐng)袖也經(jīng)常充當(dāng)運動的倡導(dǎo)者。公司培養(yǎng)黑帶高手，讓自己不再需要咨詢師，從而實現(xiàn)六西格瑪程序的內(nèi)化。這些黑帶大師是流程改進(jìn)路線圖和工具方面的專家，他們也擅長推動部署策略。最終，他們將完全取代外部顧問，為六西格瑪程序的長期成功提供必要的指導(dǎo)和培訓(xùn)。黑帶大師通過指導(dǎo)過程來創(chuàng)造價值(例如，確保黑帶和綠帶的成功)。其次，他們還培訓(xùn)新的黑帶大師、黑帶和綠帶的流程改進(jìn)技能。

例如，聯(lián)合信號最早的黑帶大師之一，比爾·希爾（Bill Hill）輔導(dǎo)了12名黑帶。這些黑帶在他們的前12個項目中賺了大約3000萬美元。顯然，比爾在確保每個項目盡快完成方面非常成功。在項目選擇和六西格瑪部署期間，黑帶大師還將與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)密切合作。他們是六西格瑪技術(shù)的倡導(dǎo)者，也是六西格瑪 roadmap中所有可用工具的專家。

①黑帶驅(qū)動的戰(zhàn)略項目

比如，對于大型重要項目，公司也把黑帶作為戰(zhàn)略資源。他們擅長解決復(fù)雜的長期問題。我們成功的客戶總是將他們的黑帶投入到全職項目工作中。六西格瑪部署的標(biāo)準(zhǔn)程序是期望黑帶學(xué)會使用幾個流程來改進(jìn)路線圖，然后同時驅(qū)動兩到三個項目團隊。

②綠帶帶動短期戰(zhàn)術(shù)事件。

綠帶在公司分布很廣，他們可以用流程改進(jìn)路線圖來解決公司內(nèi)部的問題。綠帶一般在項目里兼職，也要完成日常工作。綠帶的訓(xùn)練時間是黑帶的一半甚至更少，通常由黑帶或者黑帶高手來訓(xùn)練。所以綠帶的培訓(xùn)項目可以廣泛開展，也可以就地培訓(xùn)，節(jié)約成本。平時訓(xùn)練的時候，綠化帶要帶重要物品。

3.正確的路線圖和工具

大多數(shù)公司在確定重要問題、確定團隊領(lǐng)導(dǎo)和組建合適的團隊方面做得很好。然而，這些團隊在試圖解決實際問題時經(jīng)常碰壁。一般來說，公司沒有公認(rèn)的、標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)方法來解決長期問題。現(xiàn)在，公司不再只依靠最優(yōu)秀的10%高潛力員工來解決大問題，而是希望最優(yōu)秀的40%員工來解決問題。六西格瑪可以讓公司做到這一點。

通用路徑圖和工具包為公司提供了解決問題的基本方法，這也為公司建立了通用語言和期望集。對于大型復(fù)雜的企業(yè)，如摩托羅拉、霍尼韋爾和通用電氣，這種共同語言使企業(yè)成為一個整體，同時提供了一種易于同化新事物的方法。

4.正確的結(jié)果

任何六西格瑪計劃成功與否的最終評價是確認(rèn)其量化的經(jīng)營成果，通常以年度稅前收入來衡量。大公司培養(yǎng)了幾百個黑帶綠帶，完成的項目遍布全公司。在這個過程中，公司投入了重要的資源和培訓(xùn)來支持其六西格瑪工作。成功實施六西格瑪?shù)墓居型趦赡陜?nèi)獲得30 ~ 100倍的投資回報。

組織通常采用集中的項目跟蹤系統(tǒng)來判斷六西格瑪?shù)男ЧＭㄟ^系統(tǒng)地跟蹤項目結(jié)果，計劃可以持續(xù)有效和改進(jìn)。如果處理得當(dāng)，該組織的財務(wù)分析師也可以將項目成果轉(zhuǎn)化為每股收益。