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什么是管理能力？發(fā)現(xiàn)問題，針對問題實施改進方法，控制改進過程(截止日期)以提高管理效率，這是我們需要的管理能力。

六西格瑪用最直觀的數(shù)據(jù)反映影響管理能力的因素:問題出在哪里？如何提高？如何控制流程來節(jié)省時間，提高效率？在數(shù)據(jù)面前，這些問題顯而易見。如果把這些問題放到傳統(tǒng)的管理方法中會得到什么？

傳統(tǒng)的方法習慣于用一種“可能的”或“可能的”模糊思維來判斷管理面臨的問題:“問題可能在這里”，“我們可能要這樣解決它”，“我們的效率可能是這樣”，“事情可能是這樣的”

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，管理者以廣泛的要求和豐富的管理經(jīng)驗，將“普遍適用”的目標和發(fā)展計劃融入員工的行為中，搞“一刀切”。雖然從表面上看，我們的企業(yè)呈現(xiàn)出一片祥和的景象，但內(nèi)部的不穩(wěn)定因素已經(jīng)開始潛移默化地影響著企業(yè)的健康發(fā)展。從小到大，遲早會爆發(fā)出來，成為不治之癥。

根據(jù)天行健咨詢專家多年的輔導經(jīng)驗，得出結(jié)論:如果企業(yè)全面實施六西格瑪管理，則六西格瑪?shù)钠骄矫磕甓伎梢蕴岣摺．斶_到4.7 西格瑪?shù)乃綍r，可以顯著提高企業(yè)的產(chǎn)出利潤。此時企業(yè)在市場上的競爭力較強，客戶滿意度也相對較高。達到4.8 西格瑪?shù)乃胶螅枰匦略O(shè)計流程，才能繼續(xù)提高利潤率。雖然此時的資本投入相對較高，但也產(chǎn)生了相對較高的市場競爭力和顯著提高的客戶滿意度。最直觀的結(jié)果就是企業(yè)利潤增加了。

面對不合格的產(chǎn)品，有改進價值的就返工，沒有改進價值的就報廢。如果不合格產(chǎn)品進入市場，還需要維修、更換等售后服務的維護。上述過程中產(chǎn)生的成本，六西格瑪將被定義為劣質(zhì)成本。不容忽視的是，對于這些劣質(zhì)成本，企業(yè)往往需要將相當一部分資源用于產(chǎn)品返工、廢品處理和售后服務。六西格瑪將其定義為資源浪費。

而六西格瑪質(zhì)量水平要求產(chǎn)品不合格率僅為百萬分之三點四，幾乎不生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品，從而最大限度地降低劣質(zhì)成本，最大限度地節(jié)約企業(yè)資源。

在上世紀八九十年代，摩托羅拉在實施六西格瑪管理的十年間累計節(jié)省了140億美元的成本，而霍尼韋爾僅在1999年就節(jié)省了6億美元。這些數(shù)據(jù)不僅是驚人的數(shù)據(jù)，也是無可爭議的事實，早已成為有意變現(xiàn)六西格瑪管理的企業(yè)的范例。

六西格瑪流程改進也適用于服務流程，可以對可能引起客戶不滿的缺陷或流程進行改進，增加客戶滿意度，增強客戶忠誠度。整體服務流程改善了，服務質(zhì)量自然會提高。比如通用電氣公司，在應用六西格瑪改善與沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系后，雙方的糾紛減少了98%。

不僅如此，在ITT集團被《反壟斷法》肢解之前，顧客對服務質(zhì)量的評價上升了50%。至于被肢解的喜來登酒店及度假村集團、哈特福德保險公司等。，六西格瑪管理一直在用，受益匪淺。

從六西格瑪?shù)慕嵌葋砜矗覀兒芏嗥髽I(yè)文化其實是在提倡浪費。如果你的企業(yè)素質(zhì)沒有達到六西格瑪?shù)乃剑f明企業(yè)的流程存在問題和缺陷。而現(xiàn)在的企業(yè)文化不自覺地忽略了有問題的流程，強化了固有的不良行為，所以浪費會增加，高層管理者很難以符合企業(yè)規(guī)定的形式發(fā)現(xiàn)，這是最遺憾的。

舊的企業(yè)文化需要改變。至少要讓員工明確自己的目標，變得有動力、有方向、自律，停止目前這種被動、模糊、無目的的狀態(tài)。綜合來看，六西格瑪可以通過改進流程，最大限度地滿足客戶需求，最大限度地降低企業(yè)成本，從而改變過時的企業(yè)文化。當然，對你來說，這些可能只是沒有實際經(jīng)歷的成功人士的虛幻影像，與自己無關(guān)。但是有一件事你應該能夠真切地感受到，那就是一個明確的目標和一個明確的改進措施的重要性。

綜合來看，六西格瑪管理方法可以打破企業(yè)內(nèi)部不同團隊之間的合作邊界，加強部門之間的溝通。在明確流程問題的同時，也明確了流程中相關(guān)部門和相關(guān)員工的合作關(guān)系。通過改進，逐漸消除了很多隱藏的溝通問題，建立了部門和流程之間的連貫性和依賴性，相互之間的溝通更加順暢。