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像六西格瑪，精益涉及制造領(lǐng)域，但精益聽起來更像是只適合工廠。批處理、在制品、交換、工作站輸出、拉動系統(tǒng)、5S和看板等項目不涉及與客戶打交道、打字或協(xié)調(diào)服務(wù)。事實上，這些概念在服務(wù)業(yè)中有很強的應(yīng)用性。

1.斯坦福醫(yī)院服務(wù)工作引入精益思想的案例

在斯坦福醫(yī)院，每個外科醫(yī)生都有自己的手術(shù)托盤，用來放置器械和手術(shù)用品。例如，在心臟病學(xué)中，這意味著有六個不同的手術(shù)盤，每個外科醫(yī)生對每個盤都有一個。

1.速度和質(zhì)量是如何聯(lián)系在一起的？

為了讓客戶滿意，服務(wù)組織中大約30%-50%的成本是由于速度慢或返工造成的。只有快速響應(yīng)的過程才能得到最好的質(zhì)量，只有高質(zhì)量的過程才能得到快速的運行。

精益六西格瑪在服務(wù)行業(yè)的兩則案例典故

圖精益+六西格瑪=最低的成本

從上圖中，我們可以看到這些計算的輸出結(jié)果。水平坐標(biāo)描述了缺陷率(kloc-1/)的目標(biāo)，垂直于本頁的軸表示周轉(zhuǎn)時間(精益的目標(biāo))。

上圖中最有價值的是縱坐標(biāo)，它顯示的是生產(chǎn)和服務(wù)過程中沒有增值的成本。離產(chǎn)地越近，狀態(tài)越好，因為有最低的成本。如圖所示，如果只減少缺陷或運行時間，確實可以降低成本，但只有同時提高質(zhì)量和速度，才能獲得最低的成本。

精益六西格瑪?shù)囊粋€核心原則是，不必要的復(fù)雜性會增加成本和時間，造成巨大的浪費。斯坦福醫(yī)院召集所有外科醫(yī)生合作，設(shè)計了一種通用的手術(shù)盤。自然，起初他們懷疑使用新的操作盤的有效性。然而，在對新的手術(shù)盤進行了幾次實驗性使用后，醫(yī)生意識到使用六種不同的手術(shù)盤確實會影響他們對患者的服務(wù)。經(jīng)過幾次會議，他們都同意使用標(biāo)準(zhǔn)操作盤。

斯坦福醫(yī)院繼續(xù)在醫(yī)院應(yīng)用這個簡單的原則和精益六西格瑪?shù)钠渌枷搿＝Y(jié)果如何呢？斯坦福醫(yī)院每年的材料成本下降了2500萬美元。

2.學(xué)會懂得浪費。

在服務(wù)業(yè)推行精益有一個挑戰(zhàn)，就是一些被接受的“工作中發(fā)生”的事情被賦予了一個新的名字——浪費。所有組織都需要像斯坦福醫(yī)院一樣積極主動地挑戰(zhàn)自己:

“有哪些成本可以幫助增加患者數(shù)量？”傳統(tǒng)的思路往往是:“如何最有效地為每次操作準(zhǔn)備操作盤？”而不是“這些不同的操作盤真的有必要嗎？”前一種想法將導(dǎo)致培訓(xùn)員工處理所有復(fù)雜的情況——同時完全忽略支持這些復(fù)雜流程所需的隱藏成本。

二.韋恩城堡的案例

交通部的年度預(yù)算是200萬美元。一旦任何大額投標(biāo)支出獲得批準(zhǔn)，資金將被“鎖定”，用他們的話說，這是為了防止資金被用于其他地方。這聽起來是一個適當(dāng)?shù)某绦颍侨绻幸粋€新的工作，資金不足怎么辦？那就意味著部門里實際上有閑置資金，但不能用在其他地方。或者工作超支等等，然后政府不得不到處尋找資金。

負(fù)責(zé)這個項目的團隊發(fā)現(xiàn)，一開始很多崗位的投標(biāo)價和實際價格變化很大，從低于投標(biāo)價的23%到高于價格的22%不等。他們的第一步是設(shè)定一個目標(biāo)，將投標(biāo)價格和實際成本之間的差異控制在10%(這是一個正確的目標(biāo)嗎？一開始沒人知道！關(guān)鍵是這個城市以前從未有過目標(biāo)。通過將精益應(yīng)用于流程(定義工作流以降低復(fù)雜性)并對特定問題使用數(shù)據(jù)分析，團隊成功地將投標(biāo)價格和實際價格之間的差異大幅降低，從而使近20萬美元以前“鎖定”的資金變得可用。

1.從制造到服務(wù)的轉(zhuǎn)變

從精益的角度來看，服務(wù)業(yè)不可用的資金就像制造業(yè)不能充分利用的資源。機器停機和需求變化產(chǎn)生了大量的在制品(WIP)，進而延遲了完工期。同樣，在韋恩堡，不可用的資金也造成了類似的后果:項目成本中一些不確定的預(yù)留資金不得不被預(yù)留(就像在建工程一樣)，額外預(yù)留的資金在所需資金量確定之前無法使用。

這些案例是精益和六西格瑪工具同時應(yīng)用于服務(wù)行業(yè)所獲得的好處的典型例子。