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企業希望從領先指標來衡量項目，這將告訴你兩件事:

(1)項目什么時候達到關鍵階段，才能賺回自己的成本？

②項目一旦成立，投資回報會如何？

關于第一個問題，先行指數與初始動作密切相關。部署團隊業務部門的管理層必須實施這些初始行動來啟動項目。這些指標易于理解和衡量，例如:

①參加培訓的高級管理人員數量；

②已確定并參加培訓的專職冠軍人數；

③選擇的專職黑帶數量及達到目標的百分比；

④參加培訓的專職黑帶人數；

⑤擬開展項目的規模和價值；

⑥衡量企業是否做好了變革準備(包括管理層的文檔流和各業務單元自身平臺的開發)。

關于第二個問題，我們可以將價值方程分解為關鍵驅動力，其中一些很容易衡量。如圖1所示，總交付價值可以分為兩個主要方面:已完成項目的數量和項目的平均值。

如何衡量精益6西格瑪項目成果

圖1

已完成項目的數量取決于黑帶的數量和平均項目周期時間。每個項目的價值完全取決于項目選擇的質量(它們有價值嗎？戰略有多重要？)和團隊交付的解決方案的質量(他們能找到問題的根本原因嗎？問題能徹底解決嗎？)。

最起碼你要定期測量項目周期時間和項目價值，這樣才能了解這些數字的變化。

圖1中顯示的一些深層次驅動力是您可能遇到的性能問題的最終原因，您可以使用一些創造性的方法來衡量這些問題。調查、項目評審、團隊評估和指導培訓評估可以提供一些正確的數據。基本上，公司部署團隊應該接受與黑帶相同的挑戰:獲取數據并使用數據來說明項目的性能。任何正在實施6西格瑪或精益 6西格瑪項目，但尚未達到目標的企業，都應該使用這種項目績效分析方法，從而了解主要業務部門績效不佳的根本原因。

財務改善的量化衡量應該與每個項目相關。看似容易，其實不一定。例如，一位冠軍曾經報告說，他們將舉行一次關于精益/的訓練活動。我問目標是什么。他回答說，“讓大家對精益”沒有明確的目標來減少提前期、庫存或間接制造成本。精益6西格瑪該方法必須追求可衡量的財務結果，不能陷入為了持有活動而持有活動的陷阱。