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彼時，距離張瑞敏臨危受命出任海爾前身——青島電冰箱總廠廠長不過一年多。1984年，34歲的張瑞敏走馬上任，當時的電冰箱總廠是一個只有800多人的街道集體小廠，年銷售收入僅348萬元、虧空卻達147萬元。新官上任的他，氣憤地燒了“第一把火”——“不準在車間大小便”。

1年后，就發(fā)生了中國質(zhì)量史上知名的“砸冰箱”事件。伴隨著那陣陣巨響，“砸冰箱”事件真正砸醒了海爾人的質(zhì)量意識。僅僅3年后的1988年，海爾捧回了我國冰箱行業(yè)的第一塊國家質(zhì)量金獎，張瑞敏“注重企業(yè)管理、注重產(chǎn)品質(zhì)量”的企業(yè)家形象從此深入人心。

20世紀80年代，海爾發(fā)展進入名牌戰(zhàn)略階段，決定通過實施全面質(zhì)量管理來提高產(chǎn)品質(zhì)量、塑造名牌形象。從“砸冰箱”到“創(chuàng)金牌”，為了實施名牌戰(zhàn)略，張瑞敏帶領(lǐng)海爾有了第一次質(zhì)量管理創(chuàng)新的成果——OEC管理模式。O代表Overall（全方位），E代表Everyone（每人）、Everything（每事）、Everyday（每天），C代表Control（控制）、Clear（清理）。OEC的漢語意思是每天的工作每天完成、清理，并且每天都要有提高。張瑞敏將其提煉為“日事日畢，日清日高”8個字。海爾的OEC管理模式是對全面質(zhì)量管理的發(fā)展和提升，也成為海爾創(chuàng)新的基石，標志著中國質(zhì)量管理的自我創(chuàng)新初養(yǎng)成。

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如今已是海爾副總裁的任賢全1997年成為海爾一員時，海爾正處于多元化戰(zhàn)略階段，這是海爾發(fā)展歷史上的第二個戰(zhàn)略階段，此前的1984年至1991年，是海爾的名牌戰(zhàn)略階段。

1991年12月20日，海爾集團正式成立，一個從無到有、從小到大、從弱到強、從國內(nèi)邁向全球的品牌開始萌芽并成長于黃海之濱。當時國內(nèi)產(chǎn)品供大于求，價格戰(zhàn)開始風生水起，海爾卻率先將ISO9000標準引入國內(nèi)，構(gòu)造了系統(tǒng)化的質(zhì)量管理體系，同時推進服務質(zhì)量引領(lǐng)行業(yè)，海爾自身也完成了從產(chǎn)品質(zhì)量到服務質(zhì)量的轉(zhuǎn)變。任賢全進入海爾，正好趕上了海爾引領(lǐng)全國服務質(zhì)量風氣之先河的年代，他與海爾質(zhì)量的親密接觸，也是從海爾服務質(zhì)量創(chuàng)新開始。

已經(jīng)在海爾工作了22年的任賢全，經(jīng)歷了海爾多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略到如今的網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，見證了海爾在國際化戰(zhàn)略階段提出從“出口創(chuàng)匯”到“出口創(chuàng)牌”、從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”等發(fā)展理念，并且在這一階段為了更好地與國際接軌、提升企業(yè)質(zhì)量管理水平，海爾于2000年導入了六西格瑪管理體系，2005年，海爾啟動流程再造，實現(xiàn)了從管理1.0到管理2.0的升級。

2017年，海爾開啟網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，提出從“互聯(lián)網(wǎng)”到“物聯(lián)網(wǎng)”、從“產(chǎn)品服務”到“為用戶提供全套解決方案”、從“個性化定制”到“大規(guī)模定制”的經(jīng)營理念，以“人單合一”模式為戰(zhàn)略指導，確定了“質(zhì)量標準是由用戶定義的”質(zhì)量原則。

“‘人’即為海爾員工，‘單’即是用戶需求，‘人單合一’讓員工與用戶融為一體，‘雙贏’則體現(xiàn)為員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)出自身的價值。‘人單合一雙贏’模式讓每個人都成為自己的經(jīng)營者，并組成直面市場的自組織即自主經(jīng)營體。”任賢全說。

2013年，海爾“人單合一雙贏”為核心的質(zhì)量管理模式榮獲我國質(zhì)量領(lǐng)域最高榮譽——中國質(zhì)量獎。

海爾的基因是什么？不少人曾問過有著“管理教父”美譽的張瑞敏這個問題，張瑞敏給出的答案是“兩創(chuàng)”：創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)。這其實也是海爾質(zhì)量的基因，以“質(zhì)”創(chuàng)新、積“量”創(chuàng)業(yè)，海爾正在用不斷的質(zhì)量創(chuàng)新去不斷創(chuàng)業(yè)，踐行“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”這一發(fā)展理念。