20世紀80年代，基于六西格瑪?shù)馁|(zhì)量改進運動在美國猶如燎原之火。摩托羅拉公司于1987年首創(chuàng)，之后在通用電氣公司的大力推崇之下，洛克希德 -馬丁、雷神、聯(lián)信等相繼跟進，很快就風(fēng)靡全球。經(jīng)過十多年的發(fā)展，眾多世界級的公司紛紛采用六西格瑪作為全面實現(xiàn)顧客滿意的關(guān)鍵經(jīng)營戰(zhàn)略。隨著花旗銀行、匯豐銀行、美國銀行、太陽信托等公司成功實施六西格瑪管理，六西格瑪方法論已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的制造業(yè)，發(fā)展到金融服務(wù)、保險投資、醫(yī)療保健、酒店餐飲、郵政快遞、政府教育等眾多服務(wù)型行業(yè)。如今，六西格瑪管理在服務(wù)型行業(yè)中成功實施的案例不勝枚舉，而學(xué)習(xí)和研究六西格瑪?shù)臒岢比栽诔掷m(xù)。

 

就摩托羅拉對六西格瑪?shù)幕径x來看，σ就是一個度量變異的指標，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示標準差。用以表示總體中個體離均值的偏離程度。6σ表示在生產(chǎn)或服務(wù)過程中百萬次機會中出現(xiàn)缺陷的可能性是3.4個。即達到了99.9997%的合格率。在制造業(yè)，我們希望生產(chǎn)的產(chǎn)品在規(guī)格公差內(nèi)，超過規(guī)格公差的歸位次品或不良品，這就是源于變異和不確定性。而服務(wù)業(yè)雖然沒有非常具體的規(guī)格公差，但同樣存在著顧客的要求，實際上也有規(guī)格。例如聯(lián)邦快遞規(guī)定的24小時到達世界任何一個地方，24小時就是一個顧客要求，其公差是有一定規(guī)格的。任何一種行為都可以看成是一個過程，而任何過程都可能出現(xiàn)變異，減少變異正是六西格瑪?shù)谋举|(zhì)。在這一點上制造業(yè)和服務(wù)業(yè)是共同的，所以服務(wù)業(yè)一樣可以運用六西格瑪?shù)姆椒ㄔ谶^程中降低服務(wù)及流程的缺陷次數(shù)，減少變異，提高質(zhì)量。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化。制造業(yè)之外的服務(wù)業(yè)的興起是社會生產(chǎn)力發(fā)展的必然結(jié)果，也是社會生產(chǎn)力發(fā)展水平的一個重要標志。非制造業(yè)也正在迅速發(fā)現(xiàn)六西格瑪?shù)木薮鬂摿Γ@些潛力體現(xiàn)在降低成本、改進績效、增加稅收、戰(zhàn)略聚焦和員工授權(quán)等方面并逐漸在金融服務(wù)、衛(wèi)生保健、電子商務(wù)、物流／供應(yīng)鏈、研發(fā)、非營利機構(gòu)等領(lǐng)域得意實踐和運用。

的確，較制造業(yè)相比，服務(wù)業(yè)確實在性質(zhì)上有很大差異：首先表現(xiàn)觀念上，如我們總是認為服務(wù)業(yè)缺乏有形的產(chǎn)品或輸出；其次，工作沒有流程概念，或者說流程可見性較差；再次，服務(wù)業(yè)的流程較難界定，且容易受到外界因素的干擾，這使得服務(wù)企業(yè)缺乏工業(yè)企業(yè)那種對流程的精密數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)。等等不同以致于眾多管理者認為制造業(yè)較服務(wù)業(yè)更適合、更容易實施六西格瑪管理。

但是，我們必須強調(diào)的是"服務(wù)型行業(yè)更需要實施六西格瑪管理"。據(jù)美國人口普查局公布數(shù)據(jù)顯示，全美75%的人從事服務(wù)型行業(yè)，只有25%的人從事制造型行業(yè)，而且在制造型行業(yè)中還有11%左右的人從事制造業(yè)的服務(wù)部門。顯而易見，服務(wù)業(yè)的品質(zhì)對于社會品質(zhì)的影響要遠超制造業(yè)，而今，服務(wù)業(yè)的品質(zhì)管理遠不及制造業(yè)精細。

實際上，服務(wù)業(yè)與制造業(yè)之間共同點遠大于不同點：首先，二者所有的工作都以流程來進行的--都是典型的由供應(yīng)商得到一定的輸入，然后轉(zhuǎn)化為輸出提供給顧客（或內(nèi)部顧客、；其次，服務(wù)業(yè)的流程也能夠提供改進所需要的信息和數(shù)據(jù)，如酒店、物流、金融行業(yè)都有服務(wù)標準程序與流程圖；再次，服務(wù)業(yè)的所有流程都會存在錯誤或效率低下的現(xiàn)象，同樣需要額外的服務(wù)來修正（返工返修缺陷）。這些，是可以被改正的。

如果換一種思考方式，服務(wù)業(yè)與制造業(yè)所謂的差異也是可"彌補"的：如服務(wù)業(yè)雖然沒有明顯輸出產(chǎn)品，但是創(chuàng)造了價值，滿足了客戶需求；只要有創(chuàng)造價值，必然有一個價值產(chǎn)生的過程，這個就是服務(wù)業(yè)的流程；而且所謂的缺乏流程測量系統(tǒng)，同樣也可以通過對人的合理的激勵與工作量化使其自主完成。

實踐也證明，美國GE研發(fā)、財務(wù)與人力資源部門、美國銀行、摩托羅拉的財務(wù)部門都成功實施了六西格瑪管理。還有攜程網(wǎng)、喜來登酒店、亞馬遜也都有六西格瑪管理推行成功的案例。

案例1、 2002年，攜程旅行網(wǎng)CEO梁建章為落實在企業(yè)創(chuàng)建時提出的"像制造業(yè)一樣打造服務(wù)質(zhì)量"的理念，開始利用高科技和現(xiàn)代化管理手段對傳統(tǒng)旅游行業(yè)進行成功改造，全面推行六西格瑪管理。經(jīng)過5年堅持，六西格瑪管理在攜程取得成功，成為攜程快速發(fā)展與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的有力支撐。其策略是通過克服業(yè)務(wù)流程中的制約客戶滿意的"缺陷點"，提高精細化管理水平。如在攜程的機票預(yù)訂流程有20個環(huán)節(jié)、61個KPI指標和211個可以完善的缺陷點，旅游度假產(chǎn)品有39個環(huán)節(jié)、166個KPI指標和266個可以完善的缺陷點，酒店預(yù)訂有15個環(huán)節(jié)、60個KPI指標和114個可以完善的缺陷點。為解決這些問題，攜程主要服務(wù)部門培養(yǎng)或引入了黑帶，通過自主項目開程減少缺陷點，提高客人滿意度，目前攜程的呼叫電話20秒接通率高達90%以上，且完成一次預(yù)訂平均只需150秒，成效非常顯著。

案例2、喜達屋旗下的喜來登酒店也有實施六西格瑪管理的成功案例。2005年喜來登事業(yè)部在全球領(lǐng)域推進六西格瑪管理，基本導(dǎo)向也是提高客人滿意度。在具體實施上：

①通過科學(xué)診斷與測量，確定制約酒店客人滿意度的最主要因素；

②利用六西格瑪DMIAC改善路徑對流程進行分析，建立量化流程表現(xiàn)衡量指標體系；

③系統(tǒng)分解客人需求的前提下，對現(xiàn)狀進行全面診斷；

④對流程進行改善和優(yōu)化，并制定標準化的作業(yè)流程。按照上述流程，在品牌下屬一家酒店取得成功后，將改善過程使用的工具和方法制作成為工具包，推廣到系統(tǒng)內(nèi)每一家酒店。通過這一管理方法，喜來登品牌的客人滿意度得到大幅度提升。

"關(guān)鍵在于流程，只要有流程，就能夠推行六西格瑪管理；只要員工具有流程思考能力，推行六西格瑪管理就已經(jīng)成功80%"。